هي ادارة الاصول وانها إرث

Share

|

لمناقشة مسألة الإرث هو اثارة اسءله جوهريه عن الكيفيه التي نظم المعلومات (هو) منظمة يحسن استخدام تكنولوجيا المعلومات (وهي) في الاعمال التجارية. وبدلا من النظر إلى التراث في التطبيقات التكنولوجيه حيث بحتة ، ويجب على المديرين ان ننظر في هذه العمليات التي ولدت في هذه الطلبات على طريقة لجعلها اشكالية. هذا التحول في المنظور يتطلب ان يكون مفهوما تركة القضايا ضمن سياق اوسع التجارية.

في الواقع ، هو ببساطة هو صورة مصغره من اكبر القوى الاقتصادية. اليوم الشركات تسعى جاهده الى الاستجابة للتغير السريع عن طريق تهيئة مرن ، المرن العمليات التجارية التي يمكن ان تنفذ بسرعة وصياغتها حسب الضروره. لدعم هذه الانواع من العمليات ، هي المنظمات هي تجاوز لتجهيز المعاملات التقليديه الى مجالات جديدة ونشر التطور السريع والعميل / الخادم تصميمات. ولكن إذا كان هو وظيفة هو مجرد محاولة لمعرفة تؤدي الى تطوير النظم مع التكنولوجيات الجديدة ، ومن المفقودين التحدي الاكبر.

ورغم ان التكنولوجيات الناشءه مثل الاجسام ، العميل / الخادم ، وجعل الإنترنت فرصا لخلق انواع جديدة من حلول الاعمال ، ومن النظم القديمة التي تعقد الرئيسية مفتاح النجاح في المستقبل. تركة تطبيقات تهيمن هي الموارد ، وتمثل تريليونات من الدولارات من الاستثمار ، وهذا القيادي عقبة في اكثر من نصف هندره الجهود. وفي كثير من الحالات ، هو المنظمه نفسها هي ارث المساله ، وتعادلت الى الحاسبات الكبرى في العالم القديم - العمليات في وقت يشهد تغيرا سريعا. أسرع وأسرع تغيير التجارية التكنولوجيا التحدي هو تغيير المديرين لدمج التنمية الموجه نحو الاعمال تركه مع المنظورات ، والعمليات ، والتطبيقات ، والبنى التحتية.

تركة التحدي

تشير التقديرات الاخيرة الى ان الراهنة تركيب قاعدة من المهام الحرجه تركه تطبيقات سيكلف 3 تريليون دولار لتحل محل. وبسبب ضخامه هذه النفقات وأعمالهم التجارية الاثر ، هي منظمات بعناية ومع ذلك يجب ان تتحرك بشكل حاسم. حتى الأساسية صيانة النظم القديمة تكاليف مبالغ مالية ضخمة لل، تاركا مع مديري سوى جزء صغير من ميزانياتها للتطبيقات الجديدة ذات الاهميه الحاسمه.

هذه التكلفه سوف تكثف الضغوط في المستقبل لأسباب رئيسية ثلاثة : أولا ، المسؤول التنفيذي الأول قد استثمرت في مجال تكنولوجيا المعلومات لسنوات عديدة ويطالبون المساءلة عن النتائج ؛ الثانية ، وكانت الزيادات في الميزانيه المحدوده لمعدل التضخم لاكثر من الماضي القريب ؛ والثالثة ، في عالم تتزايد فيه المنافسة ، وشركات مواصلة الطلب الى خفض التكاليف وتحسين العائد على الاستثمار من كل قطاع من قطاعات الاعمال. وكنتيجه لذلك ، العديد من التحديات التى تواجه المنظمه هي :

- لا يقل عن 80 في المئة من معظم الميزانيات هي التي تنفق على النظم القديمة ، مع تدني بقايا اليسار الجديد للتنمية. وفي الوقت نفسه ، فإن كل طلب جديد اكثر تعقيدا ، تبلغ تكلفتها اكثر لتطوير وصيانة.

- لأن ينصب جزء كبير من إرث الصيانة هو على التصويبات ، والتحسينات الطفيفه ، ومنع وقوع كارثه ، ارث الاستثمارات التوصل بسرعة إلى نقطة تناقص المنفعه الحديه : لكل فرد اضافي من يشتري الدولار اقل وفوائد اقل ، وبخاصه عند مقارنتها مع كل دولار ينفق على حلول جديدة الى المشاكل التجارية.

- تسارع وتيرة التغير التكنولوجي يعني انه حل محل النظم بسرعة اكبر مما كانت عليه عندما كانت التكنولوجيات اكثر استقرارا.

- الكثير من الجهد انفقت على النظم القديمة هي في الاساس غير ذات القيمه المضافه ؛ وتبين الدراسات ان اكثر من 50 في المئة من جهد مكرس لفهم وتطبيق تراثا ثم اعادة اختبار تطبيق بعد تغيير.

- نتيجة للجهود المكثفة من اجل تغيير تركه التطبيق ، ونحو 25 في المئة من تركه الوقت الذي يستغرقه الاختبار. أكثر ذكاء ، المخططه ، وركز النهج ينبغى توفير ما يكفى من التجارب مع جهد اقل.

- في هذه السنة الجديدة يصبح التطبيق العام المقبل تركة ، وعادة ما يزيد من تركيب قاعدة من النظم القديمة التي يجب الابقاء عليها.

هذه التحديات لها آثار عديدة لهو المديرين. يجب على المديرين ان نكسر حلقة متزايدا بعد مكسور تركيب قاعدة ان يدفع على الدوام اكبر الصيانة السنويه حساب. وقد نظم جديدة على ان تمول من مكاسب في الانتاجية وانها تراكم الصغيرة وفورات في التكلفه بدلا من صب طريق زيادة رأسمال الشركات. كما هندره الاعمال التجارية مع العديد من الجهود ، هو التحول سوف يتعين بسرعة على التمويل الذاتي.

حافظة ادارة الاصول انها

الامس متسلسل نهج التخطيط ، والتي وفرت هي وظيفة مع المهل الزمنية طويلة بما فيه الكفايه لتلبية اهداف الاعمال ، لم يعد لها وجود في عالم اليوم الذي يتغير بسرعة عالم الاعمال. ورغم ان الاعمال التغيير يحرك عملية التكامل والتكنولوجيا ، والاتصالات غير فعالة تسبب الفجوه بين الاعمال التجارية واستراتيجية هو ايصال تواصل الاتساع. كما يصبح محركا رئيسيا للتغيير ، فانه يعيد تحديد ما هو ممكن واستراتيجيا يحصل مزيد من متاصله في كل العمليات التجارية ، بما في ذلك التجارة الالكترونيه ، والصناعات التحويليه الكمبيوتر المتكامله ، برنامج الاستثمار التجاري ، وسلسلة التوريد التحسين. مستقبل لذا فهو يتطلب فهم كلي للاستراتيجية الأعمال والعمليات.

في تناقض صارخ ، والعديد من القرارات المتعلقة بالنظم القديمة هي عرضية ، مؤقتة ، وحوصروا في نمط الانفاق بالقصور الذاتي. لمعالجة هذه الميول ، هو ان تقوم بتقييم مديري النظم القديمة بنفس الطريقة الى حد كبير على النحو مبيعات الاراضي ، والأفراد ، أو الصورة هي تقييمها. النظر إليها على أنها الاصول كما هو توفر الموارد التجارية مع مدراء رئيسيين معايير التقييم :

(1). هل مدى فعالية نظام معين او جناح للتطبيقات دعم اهداف تجارية؟

2 - كيف يفعل هذا النظام بكفاءه اداء مهام الدعم؟

ويبرز هذا التوجه زوج من النقاط الرئيسية. اولا ، سواء التجارية والتقنيه وجهات ضروريه لتقييم حافظة. اهداف تجارية مستمده من تطور العمليات التجارية والاستراتيجيه المتطوره ، وهذا يمكن ان يكون عملية صعبة. ومن الأصول هي رسم خرائط ضد هذه الاهداف وتقييمها باستخدام مجموعة شاملة من القياسات. ثانيا ، يجب ان تكون حافظة درس في معنى القطع. العناصر الفرديه الحافظه صالح قطع اللغز معا مثل لدعم حاسم مجال الاعمال او عملية. رغم ان العناصر الفرديه قد يبدو ذا قيمة ، ومجمل نتائج الاعمال قد تكون اضعف بسبب نواحي القصور الهامة في الطريقة التي تناسب مختلف اجزاء معا.

نتائج هذا التقييم ثم قام برسم خريطه للشبكة في غضون الاربع حافظة تسمى مصفوفه التقييم.

فان يستمر حافظة تقييم مصفوفه

فان يستمر حافظة تقييم مصفوفه تتضمن اربع فئات مع الاجراءات المقترحة - الإعادات الأربع - إن الدليل القرارات. تصنيف الاصول الى متمايز حافظة يقلل من حجم المشكلة مع تركه استراتيجية للتقسيم وقهر. هو المديرين الذين يفهمون الحجم النسبي ، وحجمه ، والاستثمار في كل من تطبيقات اكتساب افكار توجيه العمل فى المستقبل.

الفئة 1 : انخفاض القيمه التجارية ، وتدني التقنيه شرط ؛ العمل : ان يتقاعدوا. اذا كان النظام يؤدي الوظيفة مشكوك في قيمته نحو غير مرض ، لماذا هي بالظهور في المقام الأول؟ هذه النظم ، التي تشكل حوالى 25 فى المائة من امريكا الشمالية تركه قاعدة ممتازة المرشحين للتقاعد المبكر او بالاهمال. اذا يجب ان يبقى على قيد الحياة ، هو المديرين ينبغي ان تنظر تركيب واجهة المستخدم الرسوميه على رأس من الطابع القائم على الشاشه. نظام انتقائي وثمة خيار آخر هو التحسين ، ولكن فقط اذا كانت التكلفه يمكن تبريرها مع نتائج الاعمال.

الفئة 2 : انخفاض القيمه التجارية العالية التقنيه شرط ؛ العمل : اعادة تقييم

هو لماذا ينبغي للمديرين تقييم عالي الأداء هو نظام المساهمة فى ذلك قليلا الى الاعمال التجارية. هذه النظم ، إلا بعد حوالي خمسة في المئة من تركيب القاعده ، قد لا يكون جيدا ما يبرره مع القضية ملائم للعمل. وبدلا من ذلك ، على مر الزمن مبررا قد أصبحت بالية. وفي حالات أخرى ، قد يكون بدء تشغيل اساءت. ومن مديري ينبغي النظر في نقل هذه الأصول إلى أكثر التطبيقات الحرجه اذا كانت لا تزال قادرة على تقديم الاعمال القيمه وعلى مراحل الى التقاعد اذا لم يكونوا.

الفئة 3 : القيمه التجارية العالية ، وتدني التقنيه شرط ؛ العمل : استصلاح ما يقرب من نصف النظم القديمة تقع ضمن هذه الفئة. هذه النظم قد تحتاج الى تدليل ؛ ومع ذلك لا تزال تعتمد على الاعمال التجارية لهم. هو المديرين ينبغي ان تسعى للحفاظ على دعم الأعمال التجارية ، والإبقاء على قيمة الاصول ، وتحسين القدرة الوظيفيه حيثما كان ذلك مناسبا - كل ذلك في الوقت الذي خفض التكلفه. ويمكن ان يتم ذلك في نواح كثيرة ، على سبيل المثال ، عن طريق استخراج القواعد التجارية من النظم التشغيليه ، ووضع القيمه

من اجل العمل على اساس الحالات التي تدعم استبدال ، او وضع استراتيجية لتدريجيا وظيفيه جديدة لتحل محل القديمة.

الفئة 4 : قيمة تجارية عالية ، وعاليه التقنيه شرط ؛ العمل : تجديد

نحو 20 ٪ من النظم القديمة هي أصل هذا المثل الأعلى في الدولة على ايصال القيمه التجارية الماديه والتقنيه يجري في ظروف جيدة. ومن المؤسف حقيقة ان معظم التطبيقات في هذا بدأت من ربع الدائرة او كانت موجهة الى البدء في هذا المربع ولكن منذ ذلك الحين انخفض الخروج منها. بعثة التنظيمية المتعلقة بهذه النظم هو الحفاظ على قيمة الأصول عن طريق السماح لهم بالهجره الى الامام على النحو الاهداف التجارية وتكنولوجيات التغيير.

وبعد التقييم ، يمكن للمديرين هو التطلع الى ما وراء الفوري وانظر المشاكل مع النظم القديمة باعتبارها منتجات من الاسباب الجذريه. بدلا من النظر تركه تطبيقات هشا وزائدة ، هي وظيفة يمكن ان تتحرك الى تمديد مدة صلاحيه هذه التركه الاصول. من خلال معالجة اسباب هذه المشاكل - التي غالبا ما تكون المسائل التقنيه لا يمكن للمديرين - هو التحرك لمنع جميع شديدة الانخفاض السريع في قيمة الاعمال التجارية والتقنيه شرط الخبرة مع معظم التطبيقات.

اضفاء الطابع المؤسسى على ادارة حافظة الأوراق المالية

لجميع من فوائدها ، حافظة تقييم باعتباره حدثا يقع مرة واحدة لن ايصال مكاسب دائمة. على الرغم من انه يحدد بعض التحسن الفرص هو ان المديرين ينبغي ان يتصرف على وجه السرعه ، على مر الزمن لمرة واحدة والى تقييم سريع يحط المعماريه shelfware. وبدلا من ذلك ، حافظة التقييم يجب ان يكون الخطوة الاولى في عملية يتيح له هو ان مديري باستمرار ادارة حافظة بها الربط بين اعادة تقييم الاصول وانها تطور الاحتياجات التجارية. العمر الافتراضي للالتكنولوجيات الحالية هو جزء صغير من تلك الأساسية ؛ توقع اجراء تقييم لدفع خطة لثلاث سنوات يؤدي حتما الى تصاعد التساؤلات حول أهميته وتنامي خيبة الأمل مع فعاليته.

أ تنظيما جيدا حافظة التقييم ينبغى ان ترسى الاساس لهذا النهج الاداري الجاري. وبالاضافة الى نبذة الاربع ، والتقييم وينبغي ان تعالج مسائل رئيسية اخرى :

- كيف المستعمل والرسمية هي التي تدعمها حلول تتفاعل؟

- كيف ان الاصول الحالية لدعم الاهداف الاساسية التجارية والعمليات؟

- ما هو التحول والتنمية بالنسبة لكل تطبيق النهج في حافظه؟

- ما هي دورة الحياة شرطا والاستثمار لموقف كل طلب؟

- كيف يمكن للتطبيقات استراتيجية تتلاءم مع البنية التحتية التقنيه؟

- اين هو التركيز ينبغي انفاقها؟

الاجابه على هذه الاسءله يوفر الأساس لعلاقة جديدة هي ان تجعل الوظيفة والشركاء التجاريين حول الاهداف التجارية. حافظة تقييم تصبح الخطوة الاولى في تحول اساسي بعيدا عن النمط السابق الذي هو وظيفة من وردا على الدفق من طلبات وما يرتبط بها من مصروفات مدفوعه لمطالب التغيير على النظم القائمة او مقترحات. وبدلا من ذلك ، هو وظيفة ويبني من جديد نحو ادارة تطور سلسلة من أنها أصول. في هذا النهج الجديد ،

ومن مديري تقييم التغيرات ضد الدولة وهو من الأصول والعمليات التجارية التي تدعمها.

تقييم يمثل في حد ذاته رفيع المستوى خطة للتنمية وهي الأصول ؛ على أعلى مستوى ، فهو البنية المفاهيميه للشركة. أ ذات الصلة وبالتوازي مع هذه الخطة رفيع المستوى هو وجد في النموذج المستخدم للتخطيط والبناء على مستوى المدينة. السماح لعمليات التكييف غير الملموسه الناتجة عن طبيعه الحوسبه ، والعمليات التجارية ، حافظة الاستراتيجيه ، والبنية الأساسية التقنيه ، وقانون التفتيش جميعا بسيط في المعادلات الاساسية لتخطيط والبناء التخصصات للنموذج (سياسي ، خطة التقسيم ، والبنية الأساسية تخطيط وتصميم الموافقة ، وتصاريح مختلفة ، وقانون التفتيش ، وصيانة الانظمه). ما هي وظيفة وعادة ما يفتقر هو الانضباط للعملية ، ودور مدينة ادارة التخطيط ، وصيانة انظمة لصيانة مستمرة.

تعديل لالهجينه الحوسبه

بعض المنظمات هي ضيقة بهدف تركه التحدي اساسا في المصطلحات التقنيه. في هذه الاوقات التي الهجينه الحوسبه ، هو المديرين يجب ان تبحر حادا بين وجهات النظر المتناقضه في العالم : العلاقات الهرميه مقابل ، في مقابل مرونة جامدة ، وجوه القائم مقابل الاجراءيه ، وزعت في مقابل مركزية ، مقابل المفتوحه مغلقة. الأيام من نموذج وحيد ولت ، وتسارع وتيرة الاعمال ويتطلب التغير التكنولوجي هو وظيفة لاستيعاب البنى المتعددة ، لغات ، والمنصات. وردا على ذلك ، الشركات الناجحة هي باعادة النظر في النهج الأساسية الى التكامل ، والتخطيط المنهجي استرداد قيمة الاصول من التركه ، ووضع استراتيجيات انتقاليه شاملة.

إعادة التفكير في الاندماج

تركة overintegration النموذجيه التجارية تطبيق زاد في حجم جانب مذهل 5،400 في المئة منذ بداية الثمانينات. نموذجيا المهام الحرجه التطبيق المتكامل نمت لتشمل 1.2 مليون خط للمدونة - يتم تجميعها من قبل التوتير معا ما كان 20 في تطبيقات مختلفة قبل 15 عاما. وهذه الأرقام توضح ان يبدأ التحدي الذي يشكله تركه overintegration.

السباغيتي الرموز المهيمنه التحدي بين 15 و 20 عاما - قد حلت محلها التكامل السباغيتي. العديد من البنى الأساسية الحالية فرصا عديدة للضابط عمليات التفاعل بين التطبيقات ، برامج ، المدونه ، والبيانات. منظم البرمجه - مقبولة على نطاق واسع خطوة الى الامام اكثر من السباغيتي المدونه - يعرض بعض الدروس للالسباغيتي التكامل. وهو يشدد على التماسك الضيق (أي حفظ للغاية الى جانب المهام ذات الصلة) وفضفاضة اقتران (أي ، الحد الادنى من الروابط بين المهام).

وللأسف ، في معظم الحالات من السباغيتي تكامل قواعد بيانات مشتركة ومتكاملة ، والعكس هو الصحيح. وعادة ما تكون تركة تطبيقات تميزت الرخو التماسك ، مع المنطق وظيفيه مثل المنتج بتحرير وبيانات العملاء من خلال رواياته العديد من البرامج والتطبيقات. الطلبات بشكل محكم الى جانب سواء من خلال قواعد البيانات المشتركة ، وزائدة عن قواعد البيانات ، والتفاعل الملفات وغير المنضبط من خلال التفاعلات بين مجالات عديدة في عدد لا يحصى من البرامج. يتحول الى عنصر من عناصر تصميمات تصميمات يستعاض عن البيانات المشتركة التكامل والتلاحم مع ضيق يسيطر اقتران - الممارسات التي لها قواسم مشتركة مع شيءيه التصميم والتحليل. هذه تصميمات التحول

التركيز على البناء الموحد والمبادئ التوجيهيه الوصلات. وبالاضافة الى ذلك ، آليات الاتصالات يقوم على استخدام عناصر مكمله التركيز التقليدي على التطبيقات والبيانات. العنصر تصميمات استخدام بنود مثل سطح المكتب التكامل ، أ البرمجيات رسالة حافله ، وبعد الوصول الى البيانات ، ومستودعات البيانات لبنات بناء للمساعدة في التعاون من خلال تطبيقات موحدة الوصلات.

ورغم ان الفكره هي من المكونات سهلة الفهم من حيث التطور الجديد ، فانه يمكن تطبيقه ايضا على تركه التطبيقات. بعض المنظمات هي الآن مشاهدة هذه التطبيقات كما يمكن اعادة استخدامها المكونات التي يمكن ادماجها في التنمية الجديدة باستخدام تقنيات شيءيه. بناء على عنصر قائم على رسالة يحركها تصميمات ، هو المهنيين يمكن استخدام مجموعة متنوعة من الاساليب لتفادي انهيارها في قلب النظم القديمة وإجبار في مستويات جديدة من التعقيد. كثير من هذه التقنيات اصبحت الآن راسخه ، كما في الأجزاء التالية على قيمة الانتقال والانتعاش سيناقش الاستراتيجيات.

التحول الى عنصر تصميمات يدعم ايضا اثنين من التزامات ملموسة - اعادة استخدامها وصيانتها - ان زيادة قيمة الاصول وهى. اعادة الاستخدام يزيد من قيمة الأصول عن طريق خفض تكاليف التطوير في المستقبل. الصيانة زيادات القيمه عن طريق السماح ذخر للتطور بوصفها شأنا التغييرات. كلا تقلل الى حد كبير من تكاليف الاستثمار من خلال التركيز على عدد اقل ، واكثر مرونة الاصول. كسر في تطبيقات التحكم ، كما هو موحد المكونات الهامة لصيانتها كما هو لاعادة الاستخدام.

استرداد قيمة الاصول من إرث

تركة التطبيقات هي مخازن هاءله من الاعمال القيمه ، وحتى لو أن القيمه يمكن ان تكون صعبة للغاية لاستغلال. قيمة يمكن ان تصنف على انها واحدة من الوقوع في ثلاثة مجالات رئيسية هي : البيانات ، وتجهيز المنطق ، والقواعد التجارية.

ولحسن الحظ ، استراتيجيات جديدة ، وتقنيات ، والأدوات التي تظهر اسمحوا هو المديرين وموظفيهم اعادة ، جدد ، ويتعايش مع ، او استخلاص قيمة من التطبيقات الحالية. هذه النهج ايضا التحرك ارث الاصول اقرب الى البنى الأساسية التي يقوم عليها التطور الجديد.

استراتيجيات الانتقال للارث الأصول

العديد من التقنيات الاساسية وتظهر الآن باعتبارها اساس استرداد قيمة البرنامج في بيئة هجينة. كما توضح الاجزاء التالية ، ومعظم هذه الاساليب تعتمد على كسر الكبيرة الى أصغر مكونات التطبيقات وثم هندره او تجديد لها.

- الهندسه العكسيه - الادوات الاليه تساعد على رفع نظام الى مستوى اعلى من التجريد ، على سبيل المثال ، المستمده نظام مواصفات او شروط نموذجية من القائمة المدونه والبيانات. وهذا الاسلوب قد يؤدي الى نشوء خط اساس جديد لادماج وتمكين التحسينات في المستقبل مدونة التجدد. كما انه يسهل الصيانة التقليديه من خلال تعزيز مطوري 'فهم النظام.

- مجموعة (اي مكونات) - معيار المهود (التجارية الجاهزه) مجموعات مثل كلمة المجهزين ، جداول البيانات ، وتدفق العمل المحركات ، ورسومات المكتبات يمكن للعناصر ذات الاهميه الحاسمه لتوفير حلول هجينة.

- المكونات - نظم تقسيم التركه او الإرث برامج حيز أصغر مكونات يتيح له هو التخلص التدريجي من الموظفين او استبدال نظام قطعة واحدة في المرة الواحدة. مدونة بعض ادوات التحليل يساعد على انجاز هذه المهمة ، ولكن الالتزام النظري الى نمطيه واعادة استخدامها هو أكثر أهمية من أدوات خاصة.

- ترشيد واعادة الهيكله - تنظيف الشفره الحالية من خلال القضاء على التكرار ، ووضع المعايير ، وتحسين الهيكل ، واستكمال الوثائق يبسط صيانة وتعزيز. هذا هو في كثير من الاحيان الخطوة الاولى في استراتيجية تركه.

- التحويل وrehosting - rehosting ينطوي تركه يتحرك التطبيقات - لم يمسها - على العميل / الخادم المنصات. وهذا النهج ليس فقط الوعود التي يحتمل ان انخفاض التكاليف ولكن يمكن ايضا تطبيق المكونات المتعددة ليكون اكثر بسهولة تامة ادماجها في ايجاد حل لأعمال المستخدمين.

- معمارية - طبقات طبقات يفصل بين مختلف مكونات الطلب ، مثل العرض / واجهة المستخدم ، وتطبيق منطق ، ومستوى الوصول الى البيانات ، والاتصالات.

- Wrappering - خلق البرمجيات الغلاف الى غلف وينظم على شكل مركبات تركه عناصر تمكنهم من التعايش والتواصل مع objectoriented المكونات. دالة خادم يتيح له تركه مدونة ارسال واستقبال رسائل شيءيه. وبهذه الطريقة ، wrappering مواقف تركه مدونة لتوفير قيمة مستمرة والى ان يعاد استخدامها في المستقبل النظم.

- إلى الأمام - التجديد الآلي أدوات تساعد مطوري تجديد قانون يستند الى تعديل مستوى اعلى تجريد بدلا من تعديل قانون مباشرة. هذا الاسلوب يمكن ان تستخدم بعد الهندسه العكسيه ، او اذا كان النظام الاصلي وضعها من خلال توليد الشفره.

- محاصرته - خلق وظيفيه اضافية وبيانات حول مكونات النظام القديم ، ولكن من دون تعديل النظام نفسه ، ويسمح لعناصر التركه يكون تدريجيا محل العناصر المحيطة بها تركه مهام.

- مستودع البيانات - في حين تحيط وضع استراتيجيات وظيفيه جديدة للجبهة في النظم القديمة والاندماج في مستوى سطح المكتب ، ودمج البيانات والمستودعات وراء تركه للتطبيقات.

- صيانة وتعزيز - ولما كان الباب على تحويل المنظمه هو سيوضح ، مما يؤدي الممارسين هي اعادة التفكير في النهج التقليدي لادارة الاصول تطور تركه حتى في مجالات صيانة وتعزيز.

- تطور جديد - افضل نماذج الممارسه والنضج القدرة على تقييم يساعد رسم مسار لتحقيق نتائج افضل وانتاجيه جديدة في تطوير التطبيقات.

- صفقة - استبدال مجموعات البرمجيات غالبا ما يحل محل النظام القديم ، لا سيما اذا استعملت nondifferentiating الاساسية لدعم التطبيقات. المهود تطبيق حزم ويمكن ان تستخدم كذلك في نهج محاصرته.

- الاستعانة بمصادر خارجية : طويلة الأجل أو الانتقالية - لأنه يمكن ان يكون فعالا من حيث التكلفه في ظل الظروف الصحيحه لتحديد تعريف واضح والمهمة

الاستعانة بمصادر خارجية ، هو الذي ينبغي ان ينظر مديرو outsourcers في تعزيز ، واعادة تطوير ، او استبدال مراحل تركه استراتيجية.

الانتقال هذه التقنيات هي بالتأكيد ليست قائمة بذاتها الآليات. ليس فقط هل هناك تداخل بين مختلف التقنيات ، لكنهم أيضا ان تتفاعل مع بعضها البعض لانتاج مزيد من النتائج دقيقا. هو المديرين ينبغي ان تقيم بعناية التقنيات في حالة معينة كجزء من الخطة الشامله للمشاريع.

هو تحويل المنظمه

متى هو المنظمه ملتزمة بوضع نظام للعناصر المعماريه ، هو مديري مواجهة مهمة تحويل الطريقة هي الوظيفة نفسها التي يتفاعل بها مع تركه حافظة. لان هي راكده نسبيا مديري الميزانيات ، ويجب ان يكون اجراء تحسينات سريعه على التمويل الذاتي. ونتيجة لتلك التحسينات من خمسة مصادر :

(1). افضل التوافق بين الاعمال التجارية والاهداف والاستراتيجيات (2). افضل الشراكه بين قطاع الاعمال والمجتمعات هو (3). افضل ادارة فنية والعمليات الجاريه داخل المنظمه هو 4. أفضل المهارات ، والممارسات ، والادوات ، والتقنيات في مستوى 5 المطور. المستمر هو تعزيز القدرات

التحول من هو المنظمه على إدارة المراكز طلب المستخدمين ، وتطور النظم القديمة ، وهو الموارد. وهناك اتجاه لقبول تصرفات احد هو المنظمه باعتبارها آخر بدلا من تركه لتحدي الافتراضات القديمة واعادة بناء الهياكل الاداريه النهج. فان هي وظيفة اساسية يجب اعادة التفكير واعادة نفسها في نفس الطريق ان العديد من المنظمات هندره العمليات التجارية.

هي الادارة تركز تقليديا على تغييرات كبيرة التكنولوجيا التي تسبب عمليات العمل ، والمهارات ، وفهم يتخلف حتى يتم اعادة تشكيلها. ومن الامثله الحديثة لهذه تشمل تغيير الزبون / الخادم التكنولوجيا ، وجوه التوجه ، والوسائط المتعددة. القضايا الأساسية التي هي من التحول ، ولكن تتصل الممارسات المقبولة عموما والمعتقدات - وبعباره اخرى ، الى داخل الثقافة هي نفسها.

هو التغيير الثقافي

الصناعات الحرفيه القائمة على التنمية بكثير هو نشاط لا تزال تقوم في المجالات الثقافيه ويعادل أ صناعي مسبقا كرافت. الاساليب الشخصيه وغير قياسي ، وخاصة المعرفه يمنح السلطة ، ونجاح أو فشل لا يسهل تحديدها. وفي اسوأ الاحوال ، هو مكتوب في قانون تمييزي سبل به من الموظفين الذين يجب الإبقاء عليها لاستيفاء حقوقهم الشخصيه العمل اليدوي ، وغيرها من مطوري حصر ، لان احدا آخر ويفترض ان تفهم أن النظام. وأخيرا ، وهو عضو في النقابة لا يمكن فهمها الا وبالتالي الحكم على اخر craftsperson ، الذين تردد ان تنتقد المشارك اعضاء. فعلى سبيل المثال ، رغم الرسمي لاستعراض الأقران كما ثبت هو الأكثر فعالية من حيث التكلفه وسيلة لمنع والقضاء على اخطاء الترميز ، وقليلة هي مطوري تفتيشها عمل بعضها البعض.

مجموعة متزايدة من الادله وتبرز خطورة هذه المشكلة. الاخيرة التجارب الشخصيه التي تنطوي على انتاج البرمجيات وجدت ان بعض المبرمجين مع مدة خمس سنوات على الاقل من الخبرة وحقن مئات الآلف من عيوب خطوط للقانون ، مع اسوأ حالة وجود اكثر من 1،100.

الدروس الأساسية من نوعية الحركة ضمنا ان تكلفة التجديد وايجاد كل هذه العيوب يجب ان تكون هاءله. معظم المهنيين امر لا يدركون حجم المشكلة ، ومعظم المنظمات هي تفتقر الى تحديد المقاييس. اكثر المذهله هي ان تحسن النتائج بعد ثلاثة أشهر من استخدام مقاييس الشخصيه : نفس المبرمجين الذين حقن مئات الآلف من عيوب خطوط مدونة حسنت نوعية القى بها بعامل من خمس الى عشر.

الانتقال الى عصر الهندسه بكثير من تركه امر يتطلب ادارة المنظمات للتحرك صيانة البرمجيات وتنمية الصناعات الحرفيه من العمل في سن الهندسية. في هندستها النهج ، ومعايير للاداء يتم تقاسم ونقل ، وأنماط العمل هي اكثر منهجيه ، والمكونات هي متبادل واعادة استعمالها.

لأن هذا النمط من التفكير يمثل تغيرا كبيرا في طريقة تفكير مجموعة من هو المنظمه ، المعارضة لهندسة البرمجيات منظور يمكن على نطاق واسع. هو المديرين يواجهون تحديا يتمثل في تعزيز الاعتراف به هو المنظمه للحاجة الى التغيير والى اعادة اختراع اساليب والاولويات وفقا للهندسة الثقافة.

ادارة عملية التغيير

معظم النظم القائمة لتغييرات يتم معالجتها في غاية بطريقة غير فعالة ؛ وقد احاطوا ما يقرب من اربعة اضعاف ما دام التغيير التي قدمت خلال التطور الجديد. ومن المنظمات ضغوط للرد على الوحدات التجارية في كثير من الأحيان محاولة علاج سريع. مطوري البرمجيات بصورة روتينيه معقدة أدخل نظم وأداء قاصر المعالجات (وغالبا ما تولد تيار ما يسمى فيكس - علي - فيكس الاخطاء قبل اتمام المهمة). ثم تمضي الى آخر دون ترك المهمة رقم قياسي للما فعلوه. المفاهيمي سلامة التصميم الأصلي ، والوثائق ، ونفذت نظام نفسها بسرعة كما تحط المتكررة تغييرات سريعه في بناء الانسجه مثل ندبة الالكترونيه. هذه النظم هي حتما من الصعب فهم والمحافظة.

مرة أخرى ، وبعض المنظمات هي اساسا باعادة النظر في نهج طريق معالجة تركيب قاعدة اشبه مجموعات من البرامج الجاهزه ، مما يعني ان التغيير الطلبات وترشيد ادارتها. هذه المنظمات قد حلت محل سريعه مع دورة تكراريه تعزيز النهج الذي يحقق فوائد كبيرة التالية :

- وهم يكتسبون من منظور أوسع من سلسلة من التغييرات الطفيفه.

- الطلب لانها مقاومه مكلفه ترقيع ان يسلم التجارية تستفيد قليلا.

- انهم تطوير نهج اكثر كفاءه الصيانة لأنها تقلل من 50 في المئة من صيانة الوقت ان ينفق فهم التطبيق الحالي.

- انها تستخدم التقنيات المتقدمه ، مثل حلقات العمل ، واستعراض العمليات التجارية ، ووضع النماذج الأولية لضمان الحق في ان يتم حل المشكلة.

- انهم حمايه نزاهه وتصميم الوثائق.

ومن خلال هذا النهج ، هو شركاء الاعمال وبذل اكبر بكثير من مستوى المراقبة ومعالجة حقيقية التجارية ومسألة تقنيه. هيئة رقابة رسمية او تغيير صوته الى المجلس استعراض الأعمال ومقدمي عملية مع اصحاب هو حافظه المديرين. المجلس تحتفظ البعيد المدى التركيز) تتمحور حول تقييم حافظة الاربع) ، ويتجنب ، متورطه في الروتين اليومي للطلبات تغيير. ومن الواضح ان تغيرات كبيرة تتطلب موافقة المجلس ، ولكن حتى طفيفة التكييف والخضوع لعلاجات بعض التدقيق اقل رسمية. اي ان التغيير يتطلب التفكير في الاجابات على اسءله عديدة :

- إلى أي درجة هو طلب تغيير متوافقه مع التصميم الأصلي؟

- الى أي درجة هذا التغيير ضروريا؟

- وكم ستكون التغيير تعزيز نظام؟ هل تستفيد تبرر التكلفه؟ هو تغيير متوافقه مع الخطة الاستراتيجيه؟

- هو التغيير ضمن حدود الميزانيه؟

- ما مدى اهمية هو تغيير بالمقارنة مع الآخرين في العمل المتراكم؟ - متى التجارية الاسترداد ان تتحقق؟

- هل هناك مجموعات من التغييرات التي تولد وفورات الحجم أو غيرها من أوجه التآزر؟

بعد الاجابه على هذه الاسءله ، ثم يصنف المنظمه التغيرات ، من جانب الجماعات تطلب الاستعجال وتستفيد الاعمال التجارية ، وينشئ عملية استعراض لتغيير المواعيد بحسب الاولوية ، وفعالية التكلفه ، ومدى ملاءمتها لتركه الاستراتيجيه الشامله. المهام العاجلة - مثل تلك المرتبطه بنظام الفشل - تتم بسرعة اكبر عندما يكون النظام هو موثق جيدا وذوي المهارات المتاحة. تغييرات طفيفة تجارية قوية مع اي حالة مجمعة وينفذ في مخططه الافراج الأمثل لعملية الصيانة.

مرة واحدة في جدول منتظم من التحديثات والاصدارات هو المنشاه ، والأعمال التجارية المستخدمين يعتمدون على تنظيم افواج من التغييرات ، وخطة ادخال التغيير في الأعمال التجارية ، وانظر مجموعة البرامج التجارية من الاصول طويلة الاجل بدلا من لحظة - tomoment المنظور. تقليل الوقت الذي هو الافراد ينفقون كل يوم ربما زائدة عن الحاجة او غير حكيمة نظام التغييرات يحرر لهم لأكثر من انواع العمل.

الحال بالنسبة الى المسافة

ما من شأنه ان يكون مثل الأعمال التجارية بدون بيانات الارباح والخسائر البيان؟ ما من شأنه ان يكون مثل البيسبول بدون كسبت المدى المتوسط وعلى قاعدة النسب؟ وبالنسبة لمعظم المنظمات ، وعدم تركه قياسيات هو إلا جزئيا على سبيل القضايا المنهجيه والتقنيه ؛ وقد يكون مثال نموذجي للتحدي الذي تمثله الثقافة التنظيمية.

ورغم ان العديد من المنظمات وهكذا تجد صعوبة في الحفاظ على تاريخ من مشاريعها ، والتقديرات ، والحقيقيات ، وغيرها من المنظمات لارتكاب فعل قياس البرامج وجني الارباح. نتائج هذه البرامج هي ملفتة للنظر. على سبيل المثال ، تقرير صدر مؤخرا عن 500 هي المنظمات وجدت ان ما بين 25 و 30 في المئة) حتى يصل الى 60 في المئة) من الجهد في المنظمات القليلة التي نجحت في تأسيس قياسيات البرنامج يركز على الاجراءات التصحيحيه على تركيب نظام (في نوعية الكلاسيكي حيث ، وهذا هو اعادة صياغه النقي).

مجموعة متزايدة من الدعم للقياسيات هو منشئها هو خارج المنظمه في المنتج ، وجزءا لا يتجزأ من برامج المجتمعات المحلية داخل المحل. خارج هذه العملاء لن يعودوا لمزيد من البرمجيات ذات النوعيه الرديءه. وهكذا ، فإن مسألة trics لي هو افضل تفهم على أنها في جوهرها الصراع الثقافي وادارية داخل هو التحدي. القضية الرئيسية هي انه طالما صلبة المعرفه حول الأداء في الماضي من المستحيل ايجاد موثوق تقييمات الاداء في المستقبل ان تظل بعيدة عن المنال. كما تشير الى الاجزاء التالية ، وفئات كثيرة من تركة النشاط تلاؤمها دقة القياس.

Product Measurements How many lines of code were generated, changed, reengineered? How many function points were delivered or modified? How many defects were embedded along the way and how many errors were discovered before delivery? After delivery?

How well do the products satisfy customer needs? How well does a given system add value to or enable a business process?

Process Measurements How many hours were devoted to which projects in the past 12 months? How many of those were direct, indirect, and managerial? What funds were expended where and when? How much time was spent adding value to the application? What were the cycle times? When was testing performed and how effective was it? What kind of work was being performed?

The following four categories have been suggested for maintenance work: corrective (i.e., fixing mistakes), adaptive (i.e., keeping up with external regulations and changes in technology), perfective (i.e., changing user requirements or performance), and preventive (i.e., enhancing maintainability and reliability).

Organizational Performance How well does the IS organization compare with industry standards such as the Software Engineering Institute maturity model? How does the IS organization satisfy its customers? How well is IS delivering value and responding to needs?

Once a system of metrics is in place, managing users, legacy systems, and IS people becomes more straightforward. Without metrics, management remains a matter of educated guesswork. Some of America’s most admired corporations — such as Motorola and Hewlett Packard — have recognized the urgency of the issue and are driving metrics throughout their organizations.

RECOMMENDED COURSE OF ACTION

What has come to be known as the legacy problem is not only a matter of today’s inheritance of yesterday’s assets. Tomorrow’s legacy must be considered as well. If today’s IS organizations use the same procurement and maintenance processes, handle the same customers using the same change control and architectural approaches, and then have to cope with four or five times as many technology choices, they cannot expect anything better five years down the road. One might even argue that the legacy situation of five years from now will be an order of magnitude worse than it is today.

As with any major reengineering effort, issues of politics and culture are significant. Traditional wisdom on integration has left a legacy of complexity. This inheritance must be managed in a world where the IS function no longer has the monopoly franchise on rapidly changing information technology. These challenges create the need for IS managers both to reengineer IS itself and to provide the leadership and understanding critical to rethinking perspectives and driving the change.

Legacy is not an episodic, one-time hangover from the days of the mainframe. Legacy is the ongoing challenge of leveraging evolving IS assets in the era of hybrid computing.