تطوير مشروعات فى مجال تكنولوجيا المعلومات على أساس الأداء payfor
ثابت رثاء داخل المنظمات النسبي لاداء تكنولوجيا المعلومات (وهي) الادارة هو توافر درجة عالية من الرضا عن تسليم مشاريع تكنولوجيا المعلومات. في كثير من الاحيان ، ان عدم الرضا ، على مستوى ما ، له ما يبرره. والواقع ، كما يحدث غالبا عندما تذهب الامور الخطأ ، هو ان بعض من اسباب المشاكل النسبيه لانجاز المشاريع أنها تميل الى أن تكون غامضا. ونظرا لتسليط الاضواء ، مقرونا المسؤولية الاساسية عن المشروع ، وسوف تتخذ دائما الاكثر تضررا عندما المشروع التجارب صعوبة. وبطبيعة الحال ، والحقيقة هي انه في معظم الحالات ، مع كل من يشارك في المشروع (المنطقة التجارية اعضاء فريق المشروع وكذلك اعضاء من الموظفين وانها في بعض الاحيان أعضاء من كبار الموظفين) وربما ينبغي ان اشاطركم بعض المستوى من المسؤولية عن الفشل. واذا كانت المشكلة هي ببساطة ان اى فشل من جانب الى تقديم مستوى عال من المشاريع الانماءيه ، فإن الحل سيكون سهلا : ببساطة تحل محل الشعب في الادارة ول. في بعض الاحيان ، وتلك هي المشكلة وابدال بعض الناس انه يجلب حلا جزئيا. عموما ، ومع ذلك ، فإنه من اخفاقات مشاريع التنمية ما هي الا نتيجة لمجموعة من العوامل ، منها انها سوف تكون واحدة ولكنها بالتأكيد ليست الوحيدة. وبالنظر الى الادله التجريبيه فيما يتعلق بتنقل لانها تحسن وضع المشاريع النجاح ، ويمكن القول إن الوقت قد حان لمحاولة بعض النهج الجديدة. تاريخيا ، ومعظم من النهج التي استخدمت لاحراز تقدم في انجاز ونوعية مشروعات فى مجال تكنولوجيا المعلومات وركزت على إدخال أساليب ادارية اكثر دقة أو على النهج القائمة على التكنولوجيا. إن نهج واحد ولم تعط اهتماما كبيرا جدا ، ولكن الذي يجدر بنا ان نحاول ، هو أن تغيير الطريقة التي يتم تعويض فرق التطوير لاعمالهم. هذه المواد يستكشف الفوائد التي يمكن الحصول عليها من تناول موضوع تحسين انه انجاز المشاريع من خلال عملية ربط الحوافز المالية مباشرة الى تحسينات في ايصال مشروعات فى مجال تكنولوجيا المعلومات. في الواقع ، لا توجد رصاصة فضيه. ولكن ، من خلال التفكير في القضايا المطروحة ، فكرة محددة مكافآت مالية مرتبطة بنتائج واضحة المعالم ، تحمل ما يكفي من الوعد الى تشجيع المنظمات على ايلاء هذا الموضوع دراسة متانيه. بعض اسباب خيبة الأمل مع انه انجاز المشاريعانها تفشل مشاريع التنمية لاية اسباب متنوعة. عادة ، تلك الاخفاقات ليست نتيجة لظرف واحد ، وانما نتيجة مجموعة من الاسباب. بعض من تلك الاسباب ما يلي : - سوء تخطيط المشاريع - عدم وجود عملة جيدا متطلبات ومواصفات المشروع - عدم كفاية تمويل المشاريع - عدم ملاءمة ومشاركة الادارة العليا لدعم المشروع - المشاركة المحدوده على جزء من الشعب الذين طلبوا المشروع. أ - عدم قبول الصحيح "ملكيه" للمشروع - استخدام تكنولوجيا غير ملائمة - الافتراض المفرط من مخاطر المشروع - عدم القدرة على وضع مناسب الشعور بالالحاح بين اعضاء فريق المشروع - حالات الالهاء مع غيرها من الاحتياجات التجارية على جزء من اعضاء فريق المشروع السابقة وليس المقصود ان تكون قائمة شاملة للاسباب انه المشروع صعوبات. ما هو المقصود هو توضيح ان المشروع الصعوبات التي يمكن ان تنشأ عن اسباب كثيرة ، وكثير من المجالات. وهو يدل ايضا على ان التكنولوجيا ليست دائما سبب الصعوبات. ومن المأمون ان التكهن ، في اكثر الاحيان ، التكنولوجيا ليست هي السبب الرئيسي للمشروع هو صعوبة. ورغم ان الكثير من النهج قد استخدمت لمعالجة مسألة انه فشل المشروع ، وكانت النتائج متفاوتة. بعض المنظمات قد احرزت تقدما في بعض المجالات الاشكاليه ؛ كان لها بعض النجاح في مجالات المشاكل الاخرى ؛ وكان لها بعض النجاح في عدد من المجالات. ومع ذلك ، لابد من الاقرار من منظور شامل ، ان بضع منظمات تتمتع بمستويات عالية من أنها تتسق نجاح المشاريع الانماءيه. عدد قليل جدا من المنظمات كانت قادرة على تحمل ارتفاع مستويات التنمية وهو المشروع على مدى فترة طويلة من الزمن. Considerig نهج جديد لتحسين انه انجاز المشاريعوبالنظر الى ان النهج المختلفة لتحسين وضع المشاريع انها لم تكن ناجحه كليا ، وحان الوقت للنظر في نهج جديدة. واحد من هذه النهج هو لنعيد التفكير في الطريقة يكافا الناس لعملهم على مشاريع التنمية. مؤسف وهو جانب من جوانب المشروع هو ان العمل لانها لم تكن ناجحه كما ينبغي ، اقل من الاداء القوي في هذا المجال اصبح مقبولا في كثير من المنظمات. ان الظرف قد ولد في الحاله التي لا سيما الشعب بالدهشه عندما تفشل مشاريع التنمية لتلبية التوقعات. مع مرور الوقت ، الى انخفاض توقعات نتائج في خفض الاداء. والمعضله هنا هي انه على الرغم من انفاق مبالغ كبيرة من الوقت والطاقة ، والمال ، ولم يقتصر الهدف من المشروع هو تحسين ايصال لم يتم الوفاء بها ، ولكن في كثير من المنظمات التوقعات المرتبطه ان التسليم قد انخفض. ارتفاع معدل الاصابة فانه فشل المشروع والتكاليف المرتبطه بها ، سواء الماديه وغير الماديه ، ولاية محاولة طرق جديدة لتحسين الوضع. ويتمثل احد جوانب هذا خفض التوقعات والأداء هي انه على الرغم من العمل على مشروع معين ويمكن النظر اليها على انها أقل نجاحا ، ونادرا ما يوجد أي عقوبة تفرض على اعضاء فريق المشروع. نعم ، ان تفعل المديرين من وقت لاخر مواجهة انهاء الوضع على حاله صعبة بما فيه الكفايه. في بعض الاحيان ، قد تكون للشعوب بانتقاد الاداء السيء ؛ ولكن على التوازن ، الا القليل من الألم يأتي من عدم تلبية التوقعات المشروع. ومع ذلك ، وهذا هو الحال ايضا حين ان العمل الجيد هو القيام به ، عندما ألقي في المشاريع بطريقة مهنيه ، ان العمل الجيد لا يكون دائما المعترف بها. انه يحدث بالفعل ان هذا المشروع لا يمكن ان يتحقق في وقت مبكر ، فانه يمكن ان يكون في اطار الميزانيه ، وانها يمكن ان تلبي جميع المتطلبات والمواصفات ، ويمكن ان تتجاوز توقعات العملاء من انها ، واعضاء الفريق قد يحصل "شكرا". ورغم وكان عمل جيد جدا القيام به ، وصكوك الرواتب من اعضاء الفريق هم على الارجح لن يكون اي اكبر من المعتاد. كانوا ، بعد كل شيء ، فقط تقوم بواجبها ، الحق؟ واحدة من المشاكل المرتبطه بعدم وجود تمييز ملموسة - بخلاف بعض طفيفة على الأرجح مستوى الثناء او الانتقاد - بين جيدا فعلت ذلك المشروع وعمل سيء عمله هو أن العمل على مر الزمن الحافز لدفع من اجل تحسين الاداء يخف. اضافة الى المشاريع التي تقوم بذلك ، بالاضافة الى وجود ادارة قوية ، والحق في التكنولوجيا ، والأدوات المناسبه ، ويتطلب التزاما قويا لهذا المشروع. وبالاضافة الى ذلك ، يجب ان يكون هناك استعداد للعمل الشاق وتحمل قدر معقول من المخاطرة. عندما مكافآت مالية هي نفسها بالنسبة للنجاح او شيء أقل من نجاح ، ومن الصعب حفز الناس على تقديم التزام قوي ، الى العمل الجاد ، والمجازفه. التفكير النمطي واقع عمل المشروع. ومن عندما اكتشف ان المشروع يقع متأخرا عن موعده ، شاءعه ، وعادة بعض المحاولات التي ستبذل لاعادة العمل مرة اخرى على جدول زمني. ومع ذلك ، في أغلب الأحيان ، الجواب هو تمديد الموعد المحدد للمشروع ، وفي الوقت نفسه فتح مشروع جديد في المرحلة (المرحلة الثانية) للحد من بعض من انجازه في المرحلة الراهنة. عادة ، في مثل هذه الحاله ، وتنظيم الإدارة العليا للستوافق على هذا النهج ، ويرجع ذلك جزئيا الى ان النهج قد استخدم في الماضي. ومن المحزن أن لا أحد سيكون ايضا بالدهشه من التأخير. اذا لا يوجد تمييز بين مكافاه نقديه لتضطلع بعمل جيد او لسوء العمل (واقع الحال في العديد من ادارات تكنولوجيا المعلومات) ، وهناك سيكون حافز كبير على السعي للأعلى نوعية المشروع او لتلبية ضيقة وتواريخ التسليم. حجة يمكن ان يثار في ان الناس سوف جيدة ، بغض النظر عن الاعتبارات النقدية ، وتسعى جاهده من اجل الارتقاء بنوعية العمل. في حين ان الافتراض لها ما يبررها ، فإنه لا يبدو ان طريقة العمل تماما في العالم الحقيقي من المشروع هو تطوير وانجاز. ربط المكافآت النقدية لاداء المشروعوبالنظر الى ان الشعب الالتفات الى ما هي عليه مكافاه ، ويترتب على ذلك ان تغيير نظام التعويض من شأنها تغيير التركيز من اولئك العاملين في المشروع. وإذا كان التركيز على تحسين تقديم أعلى جودة ومن مشاريع التنمية يمكن شحذ ، فانه من المعقول الاعتقاد بأن النتائج سوف تتحسن. لا يمكن لأحد الزعم بنجاح النزاع ان مستوى انجاز المشاريع انها بحاجة الى تحسين في العديد من المنظمات. وضع نهج مختلف التعويضات واعطائها محاكمة عادلة يستحق النظر فيه بجدية. لماذا لا جدال ان التعويض الحوافز جانبا ، وطيبة الناس ستسعى الى عمل الصالحات لأنها تخص المشاريع الانماءيه؟ الاجوبه ويمكن الاطلاع على العديد من المشاريع الانماءيه في الظروف. اولا ، لان معظم المشاريع جهود انها تتكون من فريق من الناس. لنفترض ان جميع الناس على فريق ذاهبه الى ان wellmotivated ومهتمة للغاية فى السعى لانتاج أعمال عالية الجوده وسيكون من غير الواقعي. الثانية ، في كثير من الأحيان أن البعض على الاقل من اعضاء فريق المشروع فانه سيتعين على التعامل مع مجموعة من المسؤوليات المزدوجه. اين اعضاء فريق تنسب الى المشروع ، وإنما هي أيضا من المتوقع ان يستمر واجباتهم المعتاده (أو على الأقل بعض الجوانب من واجباتهم المعتاده) خلال دورة حياة المشروع ، هي بعض المشاكل التي تنشأ. التعامل مع تلك الواجبات الاخرى ، لأن الواقع هو ان التعامل مع تلك الواجبات أدائهم ما هو ذاهب الى ان يحكم عليها ، ومن المرجح ان تظل الاولوية الاولى. ان الحاله غالبا ما يعززه اشارات خفية أو علنيه من المستخدمين مدير. الرسالة في كثير من الاحيان هو ان العمل على تطوير المشروع وهو يحمل اقل اهمية من واجبات اخرى. وأخيرا ، فإنه غالبا ما يأتون لمشاريع تعتمد على العديد من الاشخاص الرئيسيين من اجل تقديمهم الى انجاز. ليس من غير المعتاد ان نرى مشاريع فيها ، الجزء الطريقة من خلال الجهد ، واحدا او اثنين من هؤلاء الاشخاص الرئيسيين تقرر إجازة المشروع وكنتيجه لذلك ، صعوبات جبل بسرعة. المساله لهؤلاء الناس هي في كثير من الاحيان ان هذا المشروع هو واضح في مأزق والان هو الوقت المناسب للتحرك على. وهذا الظرف ، الى جانب وجود المرجح اكثر جاذبيه العرض المقدم من مرتب شخص آخر ، وغالبا ما يكفي لتشجيع البحث عن فرص جديدة. الآن ، الحاله هو ان مشروع تكنولوجيا المعلومات في الصعوبه الى النضال من اجل ايجاد قيادة جديدة. فما يحدث هو ان المنظمه لها انها عطلت فريق المشروع. وبالاضافة الى ذلك ، فان اعضاء فريق المشروع ان نفهم ان نتائج هذا المشروع ، بالإضافة الى القيام به ام لا ، لن يكون له اي تأثير خاصة على تعويضاتهم. كما سيكون من المفهوم ان سوء عمله المشروع هو انه ربما لن يكون له أثر سلبي على أي فرص وظيفيه في المستقبل. فهم هذا السيناريو ، قد يكون اسهل قليلا لفهم أحد أسباب فشل المشروع هو. أحد العناصر الرئيسية في مشروع تكنولوجيا المعلومات هو أن نجاح التنمية من التركيز. لتنجح في تطوير المشاريع تركيزا قويا على أن تكون قد مورست وانه لا بد من استمرارها طوال عمر المشروع. لان التركيز هو عنصر اساسي في نجاح المشروع ولان ، كما تبين ، وافرقه المشاريع تميل الى ان تكون محدودة منظم مع التركيز على المشروع ، ويترتب على ذلك ان ا التركيز ، وحافظت في جميع مراحل المشروع ، ستحقق زيادة المكافآت. عندما واضح ، ومنظومة كبيرة من مكافآت مالية هي في مكان ويرتبط ايصال الجوده مشروعات فى مجال تكنولوجيا المعلومات ، والتركيز على تلك المشاريع ذاهب الى تحسين. اذا المحتملة هي مكافآت مغريه بما فيه الكفايه ، ان التحسن في التركيز يمكن ان تكون مثيرة. خطة تعويض المبادئ التوجيهيهلجعل عملية زيادة الحوافز المالية لانجاز المشاريع هو زيادة نوعية نهج عملي ، لمجموعة محددة من المعايير التي يجب ان تربط هذه العملية. وبالاضافة الى ذلك ، فان الادارة من عملية يجب ان ينظر اليها على انها عادلة ومتسقه. البنود التي لا بد ان تكون موجودة قبل بدء تنفيذ الخطة تشمل : (1). طريقة التي يمكن استخدامها بشكل موضوعي وثابت لقياس النتائج من مشروع معين مقارنة مواصفات المشروع الاصلي. اين هو حافز خطة لاستخدامها ، وسيكون هناك لتكون على مستوى عال من الدقه في وضع ميزانيه المشروع والاطر الزمنية المقابلة. والهدف هنا قد تكون قادمة بعيدا مع تقديرات واقعيه. كما التعويضات خطة الحوافز لصالح المكاسب ، ويمكن ان يكون هناك اتجاه الى "منصة" تقديرات المشروع والأطر الزمنية. ما يحتمل ان يحدث هو محاولة لتعزيز احتمالات نجاح المشروع و، وكنتيجه لذلك ، فرصة لزيادة الدخل الاضافي ، في طريق بناء وقتا اطول مما كان من شأنه ان التقديرات يعتبر معقولا. احدى الطرق لمواجهة البطانه من التقديرات هي ان يكون لهم استعرضها مختصه وغير المعنيين طرف ثالث. فهم ان هذا الشخص هو الذهاب الى استعراض تقديرات المشروع سوف يساعد على التقليل من الميل الى منصة التقديرات. في اي حال ، استخدام طرف ثالث سيوفر فوائد السليمه المقبلة في الوقت المشروع لتقديرات معقولة. فكرة النسبيه لتقديرات المشروع هي انها ينبغي ان تكون واقعيه ، ومع ذلك فإنها ينبغي ، من اجل ان يكون التقى ، تتطلب اعضاء فريق المشروع على زيادة ما تقدمه من جهد. جزء من هذه العملية ستكون تدريجيه ، كما في المشاريع التي يجري وضعها في إطار منظومة ، والبيانات التجريبيه يمكن جمعها للمساعدة في وضع اكثر دقة في تقدير مجموعة من المبادئ التوجيهيه في المستقبل. الرعايه ستكون هناك حاجة الى اتخاذها للتاكد من عدم السماح للبيئة الى أن يبني فيها اي شخص من موظفي الادارة او - يشعر ان تأتي مجموعة اخرى بعيدا مع ميزة غير عادلة. واحدة من الفوائد الاضافيه التي يمكن العثور عليها في هذا المشروع تطوير نهج التعويض سيكون ذلك ، لأن زيادة التركيز هو الذهاب الى يتعين على وضع تقديرات المشروع ، مع مرور الوقت ان العملية سوف يصبح اكثر دقة بكثير. عندما يكون الناس فهم العلاقة بين المشروع تقديرات سليمة ومنها تعويض اضافي ، وانها ذاهبه الى الحذر الشديد ازاء وضع تقديرات لها. وبالاضافة الى ذلك ، انها ذاهبه الى البحث عن الادوات والتقنيات التي ستعزز عمليات تقدير. وكنتيجه لذلك ، الثقة في قدرة لها بدقة حجم المشاريع في وقت مبكر في دورة التنمية ذاهب الى أن تنمو. 2 - وضع مقياس للحصول على تعويضات اضافية ، استنادا الى agreedupon الأداء بالنسبة لكل مشروع. في البداية ، واحدا من المعايير فيما يتعلق بموضوع التعويض ينبغي الاعتراف باهميه المرونة. حتى بعض واكتسبت خبرة ، وقررت ازاء كل ما هو التعويض ينبغي ان ينظر اليها على انها عرضة للتغيير. مسألة أساسية هي ان خطة التعويض ينبغي ان تكون سخيه بما يكفي (ضمن اطار مستوى عال من الاداء) لجعل الخطة جذبا للمشاركين. والغرض من هذه الخطة هو السعي للتحسين في تقليل الوقت اللازم لإنجاز مشاريع تكنولوجيا المعلومات و، في نفس الوقت ، الى تحسين نوعية تلك المشاريع. في الواقع ، ان الهدف من شأنه ولا شك في ان ينظر اليها على انها جميع ولكن من المستحيل في كثير من المنظمات. عندما كبيرة ويمكن الحصول على مكافآت من اجل الوفاء بتلك الأهداف ، واحتمال تحقيق تلك الاهداف سوف تزيد بشكل كبير. مثال للمشروع تكنولوجيا المعلومات نهج التعويضمثال واحد للتنظيم وجود خطة التعويض قد يكون على النحو التالي. (1). متوسطة الحجم وتشير التقديرات الى ان المشروع يتطلب 14 شهرا من الجهد ، ومجموعة من الموظفين المستوى (من كل المناطق ، ومن ، والفروع التجارية) من 18 شخصا ، وبلغ مجموع ميزانيتها 3 1 / 2 مليون دولار. وبالاضافة الى ذلك ، كما معقولة الاحتياط ، وهذا المشروع يحمل صندوق الطوارئ من عشرة في المئة ، أو 300،000 دولار. 2 - كل عضو من اعضاء فريق المشروع هو مضمون ، وفرت كل الظروف من الحوافز البرنامج قد استوفيت ، ومكافاه قدرها 7500. وتشمل هذه الاهداف :
وسوف يكون مفهوما ، باعتبارها جزءا من الاتفاق الاصلي مع فريق المشروع ، ان تحديد نجاح المشروع سيدلي به طرف ثالث مستقل. ان التصميم سيكون على أساس متفق عليه لهذا المشروع الوقت ، وظيفة ، ومعايير النوعيه من المشاريع التي تم تأسيسها في بداية المشروع. (3). في هذا المثال ، واذا كان المشروع قد تجتمع الحافز المعايير المحددة للمشروع ، وحساب اجمالي المكافآت سيكون 18 × 7500.00 دولار ، اي ما يعادل دولار 135،000.00. مع نجاح هذا المشروع سوف يعني ان المشروع سيتم انجازها في الوقت المحدد ، على الميزانيه ، وفقا لمعايير الجوده المقررة. وبالرغم من دفع حوافز من شأنها ان تزيد من حساب المشروع بمبلغ 135،000 التي يمكن ان تعتبر انها صغيرة الثمن الواجب دفعه لمشروع بهذا الحجم والقى على الوقت ، على الميزانيه ، وعلى مستوى عال من الجوده. (4). وهناك جوانب اخرى لاثنين مثال ذلك ينبغي الاعتراف بها. واحد هو ان مجموع نفقات المشروع ، وحتى مع دفع الحوافز ، وسوف تكون أقل من أن يقدر ما اذا كان المشروع قد دهس وصندوق الطوارئ وكان لا بد من استخدامها لاستكمال المشروع. والآخر هو انه عندما يكتمل المشروع سيكون قد تم الانتهاء تماما. وهو ليس باى حال من الاحوال من غير المألوف ان نرى مشاريع تكنولوجيا المعلومات ، كما انها تنتقل من خلال تطوير دوره ، ويبدأ في الانخفاض متأخرا عن موعده ، اقتحم "مراحل". ان ما يحدث هو جزء من العمل في المشروع الاصلي هو انتقل الى المرحلة الثانية ، او ربما مرحلة الثلاثة ، من اجل ان بعض جوانب المشروع الأصلي يمكن نقلها الى الانتاج. في وضع خطة الحوافز ، كل عضو متفرغ للفريق المشروع ، سواء من قبل او انه عميل المناطق الداخلية ، وينبغي ان تشارك في هذه الخطة. الحافز الاسهم ينبغي ان يكون نفسه تماما للجميع على المشروع. توفير انصبه متساويه على كل من يشارك سيبنى احساس قوى العمل الجماعي. وبالاضافة الى ذلك ، وحيث ان المشروع قدما ، الفريق ينبغي ان يكون الخيار لازالة اي عضو من اعضاء الفريق (عن طريق التصويت من قبل اعضاء الفريق) يعتبر انها لم تحرز ملائم تبرع للمشروع. واحدة من الزوائد من ادراج جميع أعضاء الفريق في خطة الحوافز هي ، بالطبع ، لضمان تركيز قوي على المشروع. آخر مضافا اليه هو انه سيكون من الواضح انه ، من اجل حصة في خطة الحوافز ، والكل ذاهب الى يتعين عليه القيام التزاما قويا لنجاح المشروع والعمل الجاد لتلبية اهداف المشروع. عندما يركز الفريق على الحافز للقيام بعمل جيد وعلى الوقت ، وضغط الأقران ذاهب الى تصحيح اي الصعوبات المرتبطه الافتقار الى الالتزام من جانب اي فرد عضو في الفريق. ان زيادة تركيز المشروع ، وخاصة من جانب الشعب في المجالات التجارية لا بد ان يكون له اثر ايجابي. واحدة من المشاكل مع مشروع تكنولوجيا المعلومات في التنمية هو ان للمشاركة في المشروع من اولئك الذين طلب المشروع. في أغلب الاحيان ، ومن خارج الشعور بأن المشروع هو مشروع تكنولوجيا المعلومات وأولئك الذين طلبت المشروع محدودة المسؤولية مع العمل ، أو مع نتائج المشروع. الانتقال الى حوافز مالية واضحة لجميع المعنيين الى ايلاء الاهتمام المناسب والمساعدة على دفع المشروع لا يمكن الا ان تكون مفيدة للجميع. ينبغي ان يكون واضحا ان تركيب واستخدام تكنولوجيا المعلومات حافزا خطة المشروع هو بمثابة مكافاه للشعب تجاوز العادي جهد لجعل المشاريع ان تنجح. وما دام الأمر كذلك ، ينبغي ان نفهم ان الناس اذا كانوا لا تفي بالمعايير التي حددتها لخطة الحوافز ، كما انها لن تكون أمام احتمال وجود مرتباتهم العاديه او خفض الفوائد. الانتقال الى حافز ينبغي ان تستند الخطة بالموقف الايجابي لتشجيع الناس على رفع اداء المحامين ، كما لا يمكن ان النادي الى تغيير السلوك. والواقع انه اذا كان الحافز خطة يعمل كما هو مقترح ، ثم مر الزمن ، والسلوك هو الذهاب الى التغيير ؛ ولكن هذه التغييرات لن تأتي طوعا - من موظفين - بدلا من اجبارهم على لهم من قبل الادارة. هذه العملية يجب ان يكون مفهوما بشكل واضح من قبل الادارة العليا للمنظمة ويجب ان تدعم تلك المجموعة. بغية الحصول على الموافقة المطلوبة ، ومن الذهاب الى ان يكون الزاميا ان فريق الادارة العليا ان يكون على علم تام للخطة ، ولذلك فهي غير الموصى بها ، وكيف انها ستعمل ، والمخاطر المحتملة المرتبطه بتغيير الطريقة التي تمول المشاريع . الانتقال الى نهج جديدعندما تكون المعايير لأنه مشروع خطة التنمية المشروع حافزا وقد تم تحديد ، وتوثيق ، وافقت عليها الادارة العليا ، والخطوة التالية هي ان نبدأ عملية تركيب. الانتقال الى العملية ينبغي ان تتم بعناية ، بطريقة منضبطه. ابدا ، وهو مشروع ينبغي اختيار ما التجريبيه لبدء الخطة. كما هو الحال بالنسبة لأي التجريبيه ، والهدف من ذلك هو لإثبات جدوى هذه العملية مع التنفيذ الناجح. من يتحمل مسؤولية هذا المشروع يجب القيام بكل ما هو ممكن لضمان ان تكون رائدة سيكلل بالنجاح. كما هو الحال بالنسبة لأي النهج التجريبي ، وهو اول مشروع في اطار خطة جديدة للحوافز التعويض يجب ان يكون بعناية فاءقه وتمكنت من السيطرة عليها. هدفان ينبغي النظر في وضع التجريبي. اولا ، سيكون من المهم ان يكون رائد من اجل ان تنجح في اقناع هذه الشكوك مع ان هذه العملية لها ما يبررها. الواقع هنا هو أن هذه ستكون خطة الحكومة لبيع المفهوم ، ومهما كان يتعين القيام به لتعزيز النجاح المحتمل للبيع ينبغى القيام به. ولتحقيق هذه الغاية ، المشروع المختاره ينبغي ان تكون صغيرة بما فيه الكفايه بحيث يمكن ادارتها بسهولة. وهناك ميزة اخرى لتبدأ مشروعا صغيرا هو انه لن يحتاج الى كمية مفرطه من الوقت لتأتي الى استنتاجات حول قيمة العملية. ثانيا ، ان الموظفين الذين يشاركون في التجريبيه ويجب ان يقتنع من الجداره للخطة. وعليهم ايضا ان يكونوا متحمسين القيمه المحتملة للنهج ويكون على استعداد للعمل بجد لجعل التجريبيه تنجح. ومن الواضح ان اختيار الشعب للمشاركة في التجريبيه ينبغي ان تدار بعناية فاءقه. ورغم ان هذه ستكون اول محاولة لاستخدام الحافز خطة ، وانها ستكون حرجة كما ان هناك الكثير من العمل قدر الامكان على الانتهاء من تفاصيل النهج الواجب استخدامها قبل بداية التجريبيه. وبالنظر الى ان هذه ستكون المرة الأولى التي يستخدم خطة الحوافز ، وسيكون من المستحيل تغطية كل التفاصيل. ومع ذلك ، اخذ وقتا للتفكير من خلال القضايا المرتبطه بعمليه ، والتصدي لاكبر عدد ممكن من تلك القضايا فى بداية ، يمثل النهج الصحيح. ستكون هناك بنود المراد تعديلها ، واضاف ، أو تصحيحها في ختام التجريبي. ان عملية التكيف مما لا شك فيه أن تستمر من خلال مشاريع اخرى كما هو يفهم اكثر حول ما يمكن عمله وما لا يعمل ؛ ولكن اكثر التي يمكن معالجتها من قبل عرض التجريبيه ، كلما كان ذلك افضل للجميع. فوائد النهجعدد من الفوائد هي الذهاب الى ان تتحقق من استخدام الحوافز الخطة. بعض هذه الفوائد تذهب الى أن من السهل - من الصعب تحديد حجم الفوائد. بعض الفوائد التي تذهب الى ان تكون اكثر يصعب قياسها كميا - ميسرة الفوائد ، لكنها ايضا ستكون مهمة وينبغي الاعتراف بها. فهي ستساعد على تحديد الفوائد في كلتا الفئتين. بجد الفوائد - انخفاض في حساب الوقت والمرتبطه بتطوير مشروعات فى مجال تكنولوجيا المعلومات ، والقدرة على التحرك مشروعات فى مجال تكنولوجيا المعلومات من خلال تطوير دورات في زيادة وتيرة - القدرة ، باعتباره نتيجة للعملية ، لانتاج المزيد من الاعمال دون ان المشروع زيادة مصاحبه في حجم قطاع تكنولوجيا المعلومات الموظفين - زيادة ، وقياس مستويات الجوده وهو المشروع ، بما في ذلك تحسين فهم المشروع في تلك المناطق التي طلبت العمل - على مر الزمن ، وتحسين الاستعداد من جانب المنظمه كبار المديرين لدعم المبادرات الجديدة أنها ميسرة الفوائد - الزياده في المستوى العام للعمل ، ونوعية ذلك العمل ، وهي التي تنتجها ادارة - تحسن المعنويات داخل الادارة انها (وهذا ما سوف يحدث لسببين ؛ وبطبيعة الحال ، فرصة الحصول على دخل اضافي وسوف تكون عاملا ايجابيا. ايضا ، لان عملية قبول المكاسب ، واداء المحامين وسوف تكون آثارها. كما نرى ان الشعب به على الوجه الصحيح مع التركيز على المشروع ، وهم قادرون على انجاز اكثر ، ويمكنها ان تتخذ مزيدا من الارتياح في عملهم ، وأنها ستكون الدافع للوصول الى مستويات اعلى من الاداء.) أ - انه من المحتمل تخفيض معدل دوران الموظفين كما في الفوائد الناجمة عن عملية حان ليكون مفهوما (الى اشخاص مثل لعمل الصالحات ، واكتساب شعور الارتياح من العمل الذي يقومون به ، كما ان مستوى الاداء والارتفاعات ، والناس الذين قد وقد غادر ذاهبه الى ان يشجع على البقاء.) - العمل الجماعي وزيادة الاتصال بين الادارة وانها لاولئك الذين لا ادارة اعمال التنمية - تحسين مستويات الخدمة ومن جميع انحاء المنظمه - زيادة في مستويات الخدمة لانها من الزبائن للمنظمة التعامل مع قضايا ثقافيةاعتبارات بشأن الانتقال إلى أنها حافز برنامج تطوير المشاريع ينبغي ان تشمل التفكير المتأني حول قضايا ثقافية تشارك في صنع التحول. الذهاب الى هذا النهج الجديد يعني التغيير. كلما كان التغيير هو عرض داخل منظمة ما ، فإنه يبرز القضايا التي يتعين حلها ومعترف بها. كثير من المسائل المرتبطه التعويض نهج جديد لتطوير تطبيقات تكنولوجيا المعلومات وقد تم تحديد مشاريع في هذه المحفظه. وهذا لا يعني ان المسائل الاضافيه لن تنشأ ؛ كل ثقافة مختلفة ولكل ويعرض مجموعة من أعماله الفريده الشواغل. البارزة القلق ، بالنسبة الى التغيرات الثقافيه المشتركة ، هو تطوير الوعي انها ستخلق بعض المستوى من الخلاف وانه بمجرد ظهورها ، وهي تحتاج الى معالجة. تلك الشواغل التي اثيرت ينبغي ايلاء محاكمة عادلة ويدرس بعناية. كثيرا ما يحدث هنا ينبغي القيام به على الارجح سوف تكون جديدة الى المنظمه ، وعلى هذا النحو يجب التسليم بأن ذلك سيتطلب وقتا وادخال بعض التعديلات على المجيء الى نهجا سليما. واحدة من قضايا ثقافية معينة الى ان تنشأ هي من الانصاف للتزويد الناس انها تعمل على مشاريع التنمية فرصة لكسب دخل اضافي. هذا هو الذهاب الى الى تعليل ضمن سياق لماذا يتم النظر اضافية نظرا لما يمكن ان تعتبر "طبيعية" عمل. احدى الطرق لمعالجة هذه القضية هو لشرح الفوائد التي تعود على الذهاب الى المنظمه اذا هي خطة وضعت ونجحت. وهناك طريقة اخرى للمساعدة في هذا الوضع هو وضع عملية من شأنها ان ، واذا حققت الخطة يثبت هو عملي واعتمدت ، السماح للآخرين فرصة للانضمام الى مشاريع في المستقبل. كما تمت الاشارة ، وهي المساله الاساسية مع الخطة هو أن فريق المشروع ، من اجل الحصول على دخل اضافي ، هو الذهاب الى ليطرح مزيدا من الجهد لتحقيق اهدافها. كما حان ليفهم الناس أن الحصول على مدفوعات اضافية تتطلب مزيدا من الجهد - في بعض الحالات ، وقدر كبير من الجهد الاضافى - بعضهم الذهاب الى تفقد الاهتمام في التورط. ستكون هناك بعض العناصر الملازمه للغبن في الانتقال الى برنامج حوافز التعويض. ولكن ، اذا كان ذلك يجعل تجارية جيدة ، وخطة توضع موضع التنفيذ. الصعوبات المرتبطه مستوى الموظف بعض الاستياء في بداية ذاهبه الى ان تكون اكثر من التغلب عليها في نهاية المطاف الى نجاح العملية. مفتاحا هاما فى التعامل مع القضايا الثقافيه للادارة هو ان تكون صريحة وواضحه وعادلة ازاء هذه العملية قدر الامكان. عندما ثارت خلافات ، واذا كان المديرون مستعدين لاتخاذ الشعب من خلال منطق الخطة والرد على اي اسءله وجميع أكمل وجه ممكن ، والا فلن تكون لديهم مسؤولية ادائهم. وعند هذه النقطه ، المسؤولية عن قبول او رفض هذه العملية تقع على عاتق الموظف. خاتمة اذا الصحيح هو وضع البيئة ، الحق في الناس هي التي اختيرت للمشاركة ، والتعويض هو الحافز خطة تدار بشكل جيد ، فإنه يمكن ان تنتج فوائد) ولعل فوائد كبيرة) للمنظمة بأسرها. وضع خطة في مكان ، والتغلب على الصعوبات التي قد تنشأ ايا كان ، وتوثيق نتيجة سيستغرق وقتا وصبرا. عدة نسخ من هذه العملية قد تكون حاولت ان تجد أفضل نهج لمنظمة معينة. امكانات الدفعات ضمن الخطة وهي : تحسين نوعية مشروعات فى مجال تكنولوجيا المعلومات ، وعرض تلك المشاريع على الانتهاء في الوقت المحدد ، وضمن الميزانيه الاصليه ، ينبغي ان ينظر اليها على انها ذات اهمية قصوى لأنها وعلى ادارة المنظمه. تحقيق هذه المكافآت تستحق الجهد المطلوب. وهي ايضا قيمة ثابتة اي سلالات الثقافيه التي قد يتعين مواجهتها والتغلب عليها من اجل الوصول الى الاهداف المنشوده. موضوع تغيير ولمشروع التنمية التعويض ينبغي النظر فيها على اساس المخاطر مقابل مكافاه. باستخدام هذا النهج ، ايجابي حجة سرعان ما يمكن ان الموازنه بين المخاطر (النهج الذي يفشل) ، مقابل مكافاه (عليه تحسينات كبيرة في ادارة المشاريع) ، فليس هناك ما يمنع من الانتقال الى تغيير خطة التعويض. جديدة ولا بد من ايجاد سبل لتحسين مشروع تكنولوجيا المعلومات في عملية التنمية ؛ الذهاب الى نهج جديد التعويض يمثل الطريقة السليمه للتحرك في اتجاه ان تحسين البيئة. هذا هو مقال اضافها ماري النطاط
|
|||
|