أساطير ومآسي ادارة التغيير لفرق selfdirected

Share

|

في عصر المعلومات ، والمنتجات المصنعه اصبحت السلع. التوسع العالمي على وجه الخصوص قد سمحت لشركات المنتجات نسخة اسرع وبتكلفة اقل مع انتظام اكثر من اي وقت مضى. لأن الحاجة الى المفاضله بين المنتجات ذات اهمية متزايدة عندما تصبح المنتجات والسلع ، والمنظمات المتنافسه لجعل معظم المنتجات المبتكره الى السوق في أقصر وقت ممكن وبأشد مع خدمة الزبائن.

قدرة المنظمات على التكيف مع هذه التغيرات السوق مرتبط ارتباطا وثيقا بالبحث عن البنى التحتية ان تعزيز المنظمه وتحقيق اقصى قدر من الامكانات البشريه. ومن بين تلك الهياكل الذاتي توجه فريق العمل.

عملية تطوير الأداء المرتفع التي تديرها بنفسها فريق عميقا يؤثر على العضويه في منظمة ، والادارة ، والمنظمه نفسها. الابتكار والابداع ، التعاون ، الملكيه ، والموظف الارتياح أو حتى العاطفه عن العمل هي بعض النتائج الايجابية للفريق القائم على المنظمه ان زيادة فعالية وكفاءه السوق وتساعد على ضمان الاعتراف وتمايز.

الحركة الذاتية الموجهة الى فرق عمل واكثر تفاعلا ومبتكرة المنظمات ليست حدثا او تنفذ من خلال برنامج واضح المعالم الاساسية للخطة. ومن عميق والتحول الأساسية في الطريقة التي تتصل المنظمات ، وتتفاعل ، والرد على بعضهما البعض وعملائها. ورغم ان طريقها هو واضح في بعض الاحيان والنهائي امكانيات غير مؤكد ، ما هو واضح هو ان التحول تؤكد العلاقات ، والعمليات ، والتعلم. هذه المادة هي مصممة لدعم المديرين الذين دفعت مؤخرا لتنفيذ القرار الذاتي الموجهة فرق والذين سبق ان حققت درجات متفاوتة من التقدم مع المنتخب الهيكل. هذه المادة يركز على الاعتراف وادارة الاساطير والمآسي المرتبطه التحول التنظيمي للفرق.

انشاء اطار للفرق

كبيرة التعلم يجب ان يحدث قبل ان تشرع المنظمه على التحول الى فرق. اطار وصله (أي ، السياق) على ضرورة ان تنشأ بين الدولة والتنظيمية الحالية والسبب وبعد المحادثة عن الدولة المرجوة. في سياق هكذا يوفر اساسا للمحادثات والتي هي ضروريه لبناء اساس قوى من أجل التغيير.

الهام سياق الاهتمامات المتعلقة فرق تعريفات للمصطلحات التي يكثر متبادل في المنظمات. توضيح التعاريف التالية هو خطوة اولى على طريق فريق الوحدة :

- المجموعات : اثنتين او اكثر من الناس الذين يعملون معا نحو هدف مشترك ، منفرده ، مع قليل من الاعتماد المتبادل.

المتمتعه بالحكم الذاتي ، أو توجيه فرق الادارة الذاتية : ان المجموعات تعلمنا على مر الزمن لتأخذ على مستويات اعلى من المسؤولية عن اعمالهم مع ارتفاع معدل والاعتماد المتبادل.

كل واحد من هذه التعاريف ويتضمن درجة من الاختلاف عبر طائفة محدودة تتراوح بين intrateam التفاعل والتبعيه لغاية المتكامله ، وتعتمد إعتمادا كبيرا التفاعل بين اعضاء الفريق.

من الخرافات التي تديرها بنفسها فرق

أساطير وصفت بانها حيلة ، الأمثال ، والقصص ، والتقليد ، و، أنسب ، والاساطير. ووفقا لقاموس الكليه الامريكية ، والاساطير هي "nonhistorical او التحقق منها القصص التي اصدرتها في وقت سابق من التقليد مرات ومقبولة شعبيا بوصفها تاريخية [الواقعية]." وبعباره اخرى ، ويعتبر الاسطوره والواقع حتى مفند.

وهذا التعريف هو نفسه في العمل في المنظمات. تنظيمية أو الخرافات والاساطير هي الحقيقة للشعب في المنظمه ، الذين يتخذون القرارات استنادا الى مزيج من هذه الاساطير والحقائق. لانه يؤدي الى الخرافات والاساطير اضافية في وقت لاحق الى الشقاء ، هو ان تعترف مديري والتحضير لها. خمسة أساطير تظهر في اغلب الاحيان في المنظمات تنفيذ هيكل فريق.

اسطوره واحدة : يجب على المديرين أن نعرف كيف نفعل ذلك

الاسطوره الاولى هي ان فرق فيما يتعلق المديرين معرفة كيفية تنفيذ وبناء فرق ؛ لهم كل الحق في الإجابات ، وأعمق رؤية ، افضل الكفاءات ، وأروع نظرة ثاقبه اعمال المءسسه او المنظمه. بالنسبة للجزء الاكبر ، شعب المنظمه تتوقع ان مديري اللازمة لاتخاذ القرارات السليمه ، مندوب بفعاليه ، ويدرون ماذا يفعلون. المديرين ، بدوره ، كما نعتقد في هذه الاسطوره والتوقعات المرتبطه بها ، والذي يميل الى تعزيز والتسلسل الهرمي التقليدي في اتجاه واحد لتبليغ المعلومات ، والمعرفه ، والخبرة.

وتوقع ان تنفيذ فرق لا يمكن ان يكون من الصعب جدا اذ انها تقع تحت عنوان الخبرة الاداريه ، ومديري البدء في تنفيذها مع فرق افضل شكل من اشكال القيادة وهم يعرفون : لالمباشره ، والمندوب ، والسيطرة. وبمجرد ان تبدأ فرق رحلتهم ، ومع ذلك ، فإن مديري intellectualize ان دور المدير يحتاج الى تغيير. وهذا يقود الى اسطوره المقبل.

الاسطوره الثانية : اذا تركت وحدها ، ومن الطبيعي ان وضع فرق

الكثير من المؤلفات عن فريق المنظمات القائمة تشير الى ان احد مديري دور بحاجة الى التغيير. هذه المواد على الذهاب الى وصف مدير دور في الكلى ، باعتباره المدرب مع الحد الادنى من المشاركة في الفريق اليوميه العمليات. المديرين عادة تفسير هذه المواد على أنها تعني : لا تدخل او ان تتدخل فى مجموعة التنمية الطبيعيه للفرق ؛ البقاء خارج الفريق طريقه ؛ اتخاذ موقف بعيد في العلاقة الى فريق ؛ والتركيز بشكل اكثر كثافه على التحديات الاخرى ، وهذه كما العالمي ، والهندسه المعماريه ، والقضايا الاستراتيجيه. كل هذه الاجراءات يقصد اعطاء فرق الفضاءيه التي يحتاجونها لتطوير حيز تؤدى مهامها على الوجه الاكمل التي تديرها بنفسها فرق.

وفي الوقت نفسه ، لا يزال مديرو المعرض بعضا من الاتجاهات المرتبطه اسطوره واحدة ؛ انها تشترك مع حماسة كبيرة في الوقت الذي توجد فيه المشكلة ، وتوفير التوجيه والقيادة ، كما في الماضي لانقاذ اليوم ، لكنها تراجع الى مكاتبهم او المؤتمر الغرفة عندما الحادث هو على ما يزيد على معالجة المهام العالمية. في المراحل الاولى للفريق التنمية ، هذه الادارة في التسعير للأغيار الزيادات مع ما يرتبط بذلك من التدخل في الازمات ليست هي أنجع وسيلة لتنفيذ فرق.

المراحل الاولى للفريق التنفيذ يتطلب أكثر بكثير مما الاداريه اشراك مديري تحقيق. وهي الآن في المراحل النهائية ان يبدأ نقل الى مكان ويأخذ الفريق الرءيه حاصلة. المنظمات محاولة لتنفيذ الرءيه - المراحل النهائية - بدون المعيشة من خلال النمو الطبيعي الخطوات. عدة منهجيات مختلفة شرح المراحل المختلفة التي المجموعات خبرة في تنميتها. هو المديرين ان يكونوا على اطلاع مع التطور الطبيعي لهذه التوقعات كائن حي يسمى الجماعات ونعترف بأن ادارة المهام ما زالت تشكل جزءا من الصحة الجاريه للفريق ، حتى في المراحل النهائية النمو. الاسطوره الثالثة يتناول اهتمام المتصله الايحاء بأن مديري لن يكون في الصورة في المراحل النهائية للفريق التنمية.

اسطوره ثلاثة : فرق او التسلسل الهرمي - إما / أو خيار

عدة اسءله وتعليقات وكثيرا ما سمعت في المنظمات فيما يتعلق بالتفاعل بين الهرميه وفريق المنظمات القائمة. هذه التعليقات عموما القلق ادوار المديرين ، ورؤساء الفرق ، واعضاء الفريق.

دور المديرين سؤالين عموما وردا على سؤال حول دور المديرين :

(1). ما هي مديري الذهاب الى ما تقوم به الآن ان تقوم جميع فرق عملهم؟

2 - هل ما زال مدير اجراء استعراضات الأداء؟

ونتيجة لهذه الاسءله من شعبية الاستدلال ان تديرها بنفسها فرق القضاء ، تتسطح ، الاسكواش ، وتجعل العتيقة الهرم التنظيمي. توقع انه سيكون هناك عدد اقل من المديرين وطبقات اقل من التسلسل الهرمي لا تتحقق دائما. بعض الشركات تنظر الى الفريق القائم على هيكل لمساعدتها في التكيف مع الكساد الكبير في قطاع الصناعة. شركات اخرى هي جعل التغيير الهيكلي لان هذا هو الشىء الصحيح الواجب عمله لتبقى قادرة على المنافسة والتقدميه.

وفي اي من الحالتين ، فان التسلسل الهرمي التقليدي يظل الهيكل الرئيسي بالنسبة للمستقبل المنظور ، وبالنسبة لمعظم الشركات. نظم التجارة الاميركية ، ونظم التعليم ، ونظم المجتمع ، ونظم الحكم ، ونظم الاسرة كلها تقوم الى حد بعيد على هياكل هرمية. عندما العلاقات بين اعضاء كل من التسلسل الهرمي ، وهذه الفرق هي مرنة وقابلة للتكيف ، وفريق المنظمات القائمة على تحقيق أقصى قدر من كلا النظامين.

دور قائد الفريق تسلسل يثير معضله ذات الصلة فيما يتعلق مأزق قائد الفريق. منظمة واحدة ، على سبيل المثال ، تم تغيير عنوان هذه الوظيفة من قائد الفريق الى فريق الميسر لفريق الممثل ، رغم ان جوهر دور ولم يحدث اي تغيير. لقب "الزعيم" يعني ان التوازن للفريق يفترض دور اتباعه. بعد اتباع نتساءل لماذا ينبغي لها ان اتباع الزعيم زعيم عندما لا تجرى مراجعة ادائها ولا علاقة لها ميزتها مكافآت او غيرها من اشكال الاعتراف.

لقب "قائد فريق" ويستدل على دور العمل ضد النوايا الحسنه وجوهرها الاصلي وظيفة ، وهو التركيز على دور الشخص ، والاجتماع وسيط ، جهاز المزج مجموعة من القرارات او الترددات ، ومحاور للمعلومات بين فريق وخارجها العالم من العملاء ، وادارة المنتخبات الاخرى ، ومنظمات اخرى. وهذا الدور يمكن ان يتناوب كل انحاء فريق ويجب القيام بذلك على نحو اكثر تواترا من كل ثلاثة أشهر. ومن المهم ايضا السماح للفريق ان يقرر عملية لزعيم جماعة أو ممثل وكذلك توضيح دور لهذا الشخص.

وظيفة القيادة يتعين انجازها من قبل فريق ولكن ليس بالضروره من قبل فرد واحد أو من قبل ممثل فريق. أحيانا مصطلح الذاتي في الشأن الموجهة الى زعيم او اعضاء فريق يحمل اكثر من معنى والتمكين هو المقصود أصلا ، الأمر الذي يؤدي الى اسطوره القادمة.

اسطوره اربعة : تديرها بنفسها وسيلة مستقلة

نتائج هذه الاسطوره يمكن ان تثير الدهشه. على سبيل المثال ، فان اعضاء فريق واحد في السعي الى الوفاء بالتزاماتها المكتسبه حديثا المسؤوليات قررت انها لم تعد تستطيع تقديم الدعم لمشروع تجاري هو ان تطبيق الصيانة والدعم كابوس. وابلغ الفريق زبونة لرفع مستوى ، واعادة كتابة ، أو شراء البرمجيات الاخرى لمعالجة هذا التطبيق التجارية. على مسمع من فريق العمل ، وتطبيق مدير بسرعة توضيح القصد من فريق التمكين واعادة العلاقات مع العملاء.

الى هذا الفريق ، مصطلح تديرها بنفسها وكان يساء تفسيرها على انها تعني الحكم الذاتي او الاستقلال الذاتي. كما فرق الكفاح في بعض الاحيان مع ادوارها وعمق واتساع مسؤولياتها ، وهذا التفسير الخاطئ توفر مصدرا جاهزا للسخط وجود جواب سهل لصعوبة. ويؤدي هذا الى آخر اسطوره تجانس الفريق وظيفة وادوار عضويته.

الاسطوره الخامسة : الفرق هي الاكثر نجاحا في عمل متجانسه

كثيرة هي مديري اعتقد ان نجاح فرق عمل متجانسه اكثر من فرق داخل منظماتها. على الرغم من أن من الواضح ان هناك ناجحه ، وعالية الاداء nonhomogeneous فرق ، مثل غرفة الطوارئ فرق ، وهذا يميل الى الاسطوره توفر لترشيد nonhomogeneous المجموعات التي تناضل مع مسؤولياتهم. التمسك يكتم هذا الفريق اسطوره النمو ويساهم في الاحباط وخيبة الامل ، وانعدام الثقة.

أخذت معا ، خمسة الاساطير المرتبطه تديرها بنفسها قضية فرق وفرق اعضائها الى الشعور بالاحباط ، وقلة الثقة بالنفس ، وخيبة الأمل ، والارتباك. الابواب التالية في الكلام الى ان مآسي نتيجة إما بشكل مباشر أو غير مباشر من الاساطير المرتبطه بالتغيير الذاتي الموجهة الى فرق وتقديم بعض النصائح حول ادارتها.

فريق ادارة البؤس والشقاء

التعاسات هي جزء طبيعي من التغيير والانتقال من مكان الى مكان ما من الراحة النسبيه غير معروف. كما معروفة مجهولة المنشأ المثل يقول : "بعض الناس يفضلون التأكد من بؤس الى بؤس من عدم اليقين." مآسي لا يمكن ان يبقى لأن الشعب من التحرك من حيث انها لالمرجوة منها الهدف ، يتعين عليها ان تدار. بعض مآسي لا بل يمكن تجنبها.

البؤس واحدة : ان فرق لكل منظمة

المنظمات تبحث عن سبل لزيادة الكفاءه والفاعليه خطر الاتجاه الى القوة - صالح الهيكليه مفهوم آخر ، شأنها في ذلك شأن الفرق التي تديرها بنفسها ، والى منظماتهم. وتوجد مخاطر محددة مع هذا الخط من التفكير. فرق ليست الحاله في كل منظمة ، والإدارة ، أو الوظيفة. ومن الممكن ان يكون هذا هو أحد المجالات المناسبه للفريق وتنفيذ ما تبقى من المنظمه اكثر ملاءمة للالمتبقية في الهيكل الهرمي التقليدي. السعي من اجل تنفيذ فرق في منظمة او وظيفة حيث انه يعجز هو اشبه بمحاوله الجنيه متر مربع الى ربط فتحه مستديره.

بئس الادارة. لأن المنظمات تتطلب ثقافة تقبلا للتنفيذ الناجح للفرق ، والعامل الرئيسي لادارة هذه المراكز على بؤس تقييم للثقافة المنظمه ودولها الى تقبل مفهوم العمل كفريق. اذا المنظمه لا يبدو منفتحا ، بطل الفريق الفكره تحتاج الى انفاق الوقت والتأثير في اعداد المنظمه لهيكل الفريق.

ممارسة قيمة لمديري سيكون هو مءامره لمجموعات او وظائف داخل المنظمه في مناسبة ارباع الدائرة. مستنير المحادثة ومن المؤكد ان يستتبعها اذا الموظفين الاداريين وقطاع عريض من المستخدمين وطلب الى ان تحذو حذوها. امكانات التعلم هو كبيرة بصرف النظر عما اذا كانت الجماعات غرابة في المءامره المنظمه ذاتها او ، والافضل من ذلك ، مءامره منظمة بشكل مختلف.

والخطوة الاولى هي المديرين ولذلك ينبغي ان تتخذ في تقييم التنظيمية استعدادا للمنتخب هو هيكل للنظر وثم مقارنة الغالب اسلوب الادارة من منظمة اكبر بالنسبة الى الأسلوب الشخصي ، وكذلك الى من هو اسلوب ادارة او شعبه. اذا كان اثنان أساليب تختلف على نطاق واسع ، فان المديرين بحاجة الى العمل على التأثير على العلاقة بين الفريقين لكسب الدعم التنظيمي للتحول الى فرق التي تديرها بنفسها. عندما المجموعتين حدود مشتركة ، وهناك أقل من العمل الذى يتعين القيام به فى الاعداد لهذا التحول.

البؤس اثنين : فريق القتلة

فريق القتلة هي تلك الاجراءات او الملاحظات انه على الرغم من اعجاب نوايا مديري بالتوقف الفوري عن التقدم للفريق في مساراتها او قمع عملية النمو. الفروع التالية تصف بعض الطرق التي لعب بها فريق القتلة في المنظمه.

Codependent السلوك. تخيل فريق الجلسة التي هو مدير يسأل سؤال بشأن الحلول الممكنة أو طرق مبتكرة لمعالجة فرصة حاليا تحديا للمنظمة. صمت في القاعه قريبا مكسوره ، ولكن ليس من قبل احد اعضاء الفريق. وبدلا من ذلك ، مدير تبدأ الاجابه على هذا السؤال. شأنها في ذلك شأن معظم المديرين ، وماجستير في هذا nager تريد ان تسهم بصورة رئيسية ، وتقاسم المعارف ، و

مناقشة الأفكار مع اعضاء المجموعة. المديرين ، ولكن ، ليست سوى الجزء الخاص من هذا الفريق القاتل. مجموعة العضويه يساهم في مشكلة من قبل ان يؤجل الى مدير وتنتظر التوجيه.

عملية بناء الفريق ويتطلب الصبر على جانب المديرين ، لأن اعضاء التنظيمية قد عمل لعدة سنوات في اعاله العلاقة. الأمر سيستغرق المتعمد اساليب جديدة والوقت لجعل التغيير حقا الى بيئة مفتوحة.

الافتقار الى الدعم الاداري. المديرين الذين تنأى بنفسها عن فرق لاتاحة الفرصة امام النمو الطبيعي للقطع المجموعة غير الرسمية ، يوميا من المحادثات السابقة علاقة تنظيمية. اعضاء الفريق قد يستنتج ان مدير الرعايه لا فرق ما تقوم به او اذا أريد لها النجاح. وبالاضافة الى ذلك ، لان هذه الفرق هي اكثر ابتعادا عن ما يحدث في المنظمه ، وينتهي بهم الأمر الى حد التخلي عن الشعور ومعزوله. يجب على المديرين هو اجراء اتصالات غير رسمية سبل الاتصال بوصفها مصدرا للمعلومات وتبادل تظاهرة من مصلحتهم ومصلحة المنتخب في عملية التنمية.

ويقول "فريق" وقانون الاوتوقراطيه. "اجراءاتك بصوت عال جدا ، لا استطيع ان اسمع ما انت تقول." وقد اثبتت البحوث ان الناس تعلم الآن أكثر من ما يرونه أكثر من ما يسمعون او يقرأ. البؤس هو خبرة كبيرة عندما امر مدير يتحدث عن وحتى intellectualizes الحركة من هو المنظمه الى الفريق القائم على هيكل ولكن لا عن طريق اتباع الاجراءات المناسبه.

على الرغم من انه من الصعب بالنسبة للمديرين بالتاكيد الى التحرك من النزعات الاستبداديه السابقة والأساليب الاداريه التي خدمت لهم النجاح في حياتهم المهنيه لاكثر أسلوب المشاركة ، وهذا النمط من السلوك يمكن ان الاضرار بالنفس الفريق ويقلل من الطاقة لصنع القرارات ومواصلة الجهد من اجل التنفيذ الناجح. اعضاء من المنظمه هو ان تبدأ للشك في صدق واخلاص للفريق القائم على هيكل كما انهم يجدون thems الجان في هذا الوضع لا يختلف كثيرا عن ما كان يطلق عليه قبل فرق نفذت.

بئس الادارة. وبالرغم من هذه الاجراءات الاداريه يمكن أن يوقف على الفور فريق التقدم ، وهناك فرصة هاءله للتعلم في كل منها. فان هو مدير والتحدي هو ان يظل مفتوحا وعرضة للتعلم بعض الشيء حين تحدى المنتخب للمشاركة في انجاح المحادثة على استدلالات والاجراءات. استراتيجية واحدة هي لمدير الجدول الزمني لاوقات محددة ، سواء كانت في نهاية كل اجتماع فريق او في وقت آخر ، والتدفق الحر لمناقشة الاسءله العضويه.

لان اعضاء الفريق هي مسؤولة ايضا عن بناء الفريق وعلاقة تقترب من الرءيه ، وانهم بحاجة إلى أن نتعلم ان تكون اكثر راحة ، معربة يحترم الانتقادات من حالات محددة. وبالاضافة الى ذلك ، اعضاء الفريق بحاجة الى ان يكون على استعداد للمشاركة في جهد متعمد اللازمة من اجل التنفيذ الناجح للفريق القائم على المنظمه.

كما تواصل الحوارات ، ويمكن للفريق ان ندرك ان هناك حاجة لزيادة عملية صنع القرار وحل المشكلات فعالية. نتذكر ، ومديري الفرق لا اعرف ، بشكل حدسي ، وكيفية تحقيق ذلك. ومن مسؤولية من

عضوية المنظمه بأسرها من اجل دفع الحواف للمظروف الى تجربة خاصة بها التمكين. المديرين هي المسءوله عن التوجيه والارشاد لزيادة تمكين الفريق ودعم لانجاحه.

البؤس ثلاثة : اختلالها من هياكل الدعم

تنفيذ الفريق القائم على وجود الهيكل في أمر ادارة او شعبه قد يكون افضل هيكل لهذه الوظيفة. ولكن ، إذا كان رصيد المنظمه ليست جعل التحرك في هذا الوقت او من اي وقت مضى ، هو البؤس الامكانات الممكنة.

العلاقة لتحقيق التوازن في المنظمه. فرق مدعوه الى العمل مباشرة مع العملاء الداخلية والخارجية الموردين لتوفير الجوده والخدمات المبتكره. الداخلية العملاء والموردين الخارجيين ، ولكن ، قد يكون اعتاد على العمل واقامة علاقة مع الادارة التنظيمية. هذا الوضع يمكن ان تسبب البؤس الكبير ان لم يكن جيدا يدعمها هو مدير.

بئس الادارة. هو المديرين هي المسءوله عن بناء ودعم موقف هذه الفرق هي ان السطر الاول من المساعدة لجميع جوانب اليوميه للعمليات وتوفير الخدمات. وهذا لا يمكن تحقيقه من خلال اجراء مناقشات مع الزبائن والموردين عن الهيكل الجديد ومعناها للعلاقات وادوار كل منها. الانتقال السلس الى فريق تفاعل مع العملاء والموردين لا تعالج بشكل فعال فى محادثة واحدة ، ومع ذلك ، وانما عن طريق رسائل متسقه ومتكررة من مديري المسلمه على حد سواء وبشكل تفاعلي بشكل استباقي. فعالية الانتقال والتقليل الى الحد الأدنى من هذا البؤس يتوقف على قدرة المديرين على الوقوف الى جانب تغيير هيكل وفرق مع الحفاظ على الاستراتيجيه وعلاقات طويلة الاجل مع الموردين والعملاء المجتمعات.

الانحياز للمكافآت. هام اخر من جوانب ثلاثة هي البؤس اختلالها من مكافاه هيكل مع الفريق الجديد القائم على المنظمه. مديري اعلنت عن أهمية العمل الجماعي وان الفريق سيجري تقييم ومكافآته على اساس كل فريق الانجازات الفرديه وانجازات. عندما لا تتبع المديرين من خلال التزامهم وعلى الشعب معدل كدول منفرده المؤدين دون ذكر للاداء الفريق ، ويبدأ الألم. البؤس الا اذا كثفت الاخرى هي منح مديري جدا في الاداء بطرق مختلفة. بئس الادارة في هذه الحاله يبدأ مع مدير ضمان ان تقييمات الاداء ومكافاه مختلف النظم والمنسجمه مع teambased الهيكل.

مزج مع عاليا مساهمون افراد. كل منظمة لها هو الوسيط donnas - الى الناس الذين هم في غاية الموهوبين في مجال معين من الخبرة التقنيه والذين يعرفون قيمتها الى المنظمه. عموما ، وهؤلاء الافراد هم سارة حين تعمل مع الآخرين ولكن يفضلون العمل مع غيره من الناس او عالية التقنيه وحدها. كما انها ترغب في المضي قدما دون الشكليه والامتعه المرتبطه بالعمل والعلاقات البيروقراطيه.

لأن هؤلاء الافراد انظر قليلا الاستفادة من مفهوم العمل كفريق ، ويجوز لهم النجاة من فريق التدريب وبناء العلاقة الدورات. اعضاء آخرين في المنظمه هو قد نتساءل لماذا هذه التقنيه العالية الشعب ، بصورة مختلفة. اذا التوقعات من المنظمه فيما يتعلق بهذه الانانيون لا تدار على نحو جيد ، فان ما يبدو من عدم الانصاف والاجحاف قد يسبب استياء.

بئس الادارة. التنظيمية المديرين بحاجة الى اتخاذ موقف الامم على الغرض من فريق هيكل وكيف مختلف المهام والأفراد المساهمة في التنفيذ الناجح للفرق. ورغم ان وضع عاليه التقنيه على فرق الناس قد لا يبدو لتحقيق أفضل استخدام الفوري من وقتهم او المهارات ، هو المديرين الذين يعتبرون مستقبل الكفاءات المطلوبة سترى تستفيد من تحسن العلاقة ومهارات الاتصال لجميع الموظفين التقنيين. ينبغي للمديرين تقييم واضح للاتصال بمختلف احتياجات التنمية الفرديه المساهمين الى فريق تطوير وفريق الهيكل.

البؤس اربعة : الشخصيه واللياقه البدنيه

في عالم اليوم ، الشخصيه واللياقه البدنيه وانماط الحياة الصحية تلقى قدرا كبيرا من الاهتمام. وقد الوظيفي عنصرا من عناصر الشخصيه واللياقه البدنيه ايضا. في هذا السياق ، هو شخصية لياقه المباراة من الهدايا والتبرعات للفردي مع التقبل للثقافة الشركات ، واتاحة الفرصة لتعظيم هذه الهدايا. وهناك اوقات يكون فيها اكبر منظمة تسلم هدايا من احد موظفي ويسعى الى تطوير هذه الفرصة. اكثر تواترا ، ولكن الناس في المنظمات تصبح في حالة تجمد رصيد ، والموقف ، او ان الاحتلال ليس جيدا للمباراة لهم.

الافتقار الى العمل اللياقه النتائج في البؤس سواء بالنسبة للشخص والمنظمه عند نقطة ما. تضاؤل او لا مبالي على الاداء من جانب الموظف يؤثر على الانتاجية (اي قوة تنظيمية) ، خاصة أن الاجراءات والمساهمات التي اصبحت روتينيه اكثر مبتكرة وأقل بمرور الوقت. المنظمه مضطره الى جلب اناس قادرون على مستويات اعلى من الاداء والكفاءه. الاصلي الاعضاء في المنظمه هي التي تصدرها لالترقيات وفرص اكثر تحديا.

بئس الادارة. ادارة الارتياح الشخصي وتقليل الشخصيه مآسي يستوجب العمل على ان الفرد زمام الارتياح. وهذا لا يمكن تحقيقه في عدة طرق.

تفضيل شخصي. ومن المهم للمديرين والمهنيين هو فهم الشخصيه الافضليات للعمل والاعتراف انواع من الانشطه ، والأحداث ، أو المشاريع التي تنجذب نحو أو بعيدا عنها. وبالاضافة إلى ذلك ، بعض الأفراد يشعرون بأنهم اكثر ارتياحا لنوع واحد من اكثر من بيئة تنظيمية اخرى. كما العاملين في المءسسه هو أن الانتقال من بيئة استبداديه الى واحدة من اعلى مستويات المشاركة ، هو المديرين قد تحتاج الى تقييم حالتهم الشخصيه الافضليات في بيئة العمل وكذلك لضمان ان يكون هناك صالح سليم بين البلدين. معرفة المرء الشخصيه والعمل التنظيمي والافضليات باستخدام المراقبة الذاتية لتأكيد الافكار الاولية او افكار تساعد في ضمان اللياقه الشخصيه في بيئة العمل.

التطوير المستمر. منظمة الاكبر عادة يوفر التدريب الاولي والتعليم عن أسباب التغيير الى الفريق القائم على هيكل ، في سياق المرتبطه بالتغيير ، ويقصد الاتجاه. هذه مقدمة أولية والسياق ليست سوى البداية او الاساس الذي يقوم عليه الى قاعدة التعلم المستمر وبناء الكفاءات. الأكبر المنظمه لا يعني بالضروره ان يعرف احد ما هي اوجه القصور مدير. وتقع على عاتق مديري هو لتنفيذ أساليب لتحديد الاحتياجات الانماءيه للمنظمة هو وفرقها والى تعزيز المنظمه القادره على التعلم. التعلم المستمر يحتاج الى المخطط تماما وبشكل متعمد.

ضبط الاداء من خلال التأمل والتدريب. هو المديرين ينبغي ان تاخذ وقتا للتفكير على اسلوب والكفاءات. وفى نفس الوقت ، انهم بحاجة الى ان نتذكر اسطوره وأحد المديرين نعرف كيف نفعل ذلك - فضلا عن الاستفادة من تجربة من الرياضيين ، الذين يواصلون استخدام الحافلات طوال حياتهم الوظيفيه.

قليلة مديري استخدام تقنيه التدريب ، وحتى يقل عدد النساء عن بعد النظر في استخدامها. أ المدرب تساعد على توجيه الشخص من خلال التأمل في النفس وغيرها من الانشطه التي توفر تدريبات الهدف منظورات عن الكفاءات الحالية والمنشوده للدولة. بعض الناس يستخدمون ارشادي لهذا الغرض ، ولكن معظم الموجهين العلاقات التي انشئت من اجل تقديم التشجيع والمشوره ولا تصل الى مستوى من التدريب العلاقة.

مسار العمل الموصى به

واذ تسلم الاساطير المرتبطه تديرها بنفسها وفرق ادارة برامجها المتصله التعاسات هي خطوات اولى مهمة على الطريق الى النجاح التي تديرها بنفسها فرق. الوعي والاعتراف بأن التعاسات هي جزء طبيعي من دورة المتنامي المعيشة هياكل المنظمات الشبيهه - توفير بعض المعلومات الاساسية عن المعتاد مشاعر الانزعاج والاثاره المرتبطه تغيير كبير والتحولات لم يأت بعد. من خلال المتعمد ، وتحترم ، وادارة مدروس ، يمكن للمديرين هو تقليل او القضاء على بعض المآسي التي تصاحب التحول الى فرق.