تسعة عوامل لنجاح المشروع

Share

|

النجاح في تصميم وتطوير وتنفيذ تكنولوجيا المعلومات (وهي) المشاريع هي صعبة جدا ، ومعقدة ، وكانت ، في بعض الأحيان ، عملية شاقة. ولكن ، على الرغم من انها مشاريع الناميه يمكن ان يكون صعبا ، فإن الواقع هو ان عددا صغيرا نسبيا من العوامل التي تتحكم في نجاح او فشل كل مشروع تكنولوجيا المعلومات ، بغض النظر عن حجمها او تعقيدها. لا يوجد شيء باطني عن تلك العوامل. وليست المشكلة هي ان العوامل غير معروفة ؛ ومن ذلك انها نادرا ما تشكل جزءا لا يتجزأ من انها عملية التنمية.

وبطبيعة الحال ، فإن الاعتراف وادارة هذه العوامل فإنه لا يضمن نجاح المشروع. فهم العوامل والجزء الذي تلعبه في ادارة المشاريع الناجحة هي شيء واحد ؛ ادارة المناسب لهم هو شيء آخر. وبالاضافة الى ذلك ، ثمة امكانيه كبيرة لهذا المشروع فشل في عدم الاعتراف من جانب هذه العوامل تلعب ، أو عدم ادارتها على نحو ملائم. واذا كانت هذه العوامل هي بكل وضوح مهمة ومعروفة ، ولماذا لا تشكل جزءا لا يتجزأ من كل مشروع تكنولوجيا المعلومات؟ الاجابه المختصره هي التي ينبغي لها. المساله هنا هي انه لانها لا تستخدم ، مرتفعة جدا في عدد من مشاريع تكنولوجيا المعلومات تعاني قدرا من الفشل.

عبارة "انه فشل المشروع" غالبا ما يثير بعض هائل من شبح الفشل. على سبيل المثال ، المشروع يذهب أبدا التنفيذية ، او انها تخلت في منتصف الطريق بعد ان نفقات كبيرة. وبالاضافة الى ذلك ، وهناك أخرى ، وهي مؤهلة الاخفاقات ، مثل مشاريع التنمية التي تتجاوز الزمن وحساب التقديرات ، ولكن في النهاية تصبح التنفيذية. وهناك ايضا العديد من المشاريع التي تنتقل الى مركز انتاج ، ولكن لا يلبي توقعات العملاء الداخلية على النحو المحدد في مواصفات المشروع. والمشاريع التي يمكن ان تعتبر اخفاقات اذا التطبيقات تأخذ وقتا اطول من اللازم معالجة البيانات ، او اذا كانوا بانتظام تفشل في البيئة التشغيليه. وباختصار ، فإن العديد من المنظمات ليست لديها سجل جيد ولا سيما انه في نجاح المشروع. بيد ان الكثير من الاخفاقات ان المشروع يمكن القضاء عليها او التخفيف منها عن طريق التفاهم وادارة المشروع تسعة عوامل الفشل وصفها في هذه المادة. هذه العوامل ينبغي الاعتراف بها لانها القوة التي يمكن ان يوفرها كل مشروع ، ومنحها ما تستحقه من اهتمام.

تسعة عوامل

التالية تسعة عوامل يمكن ان تفعل وتجعل كسر او مشروعات فى مجال تكنولوجيا المعلومات :

(1). مناسبة مستويات الادارة العليا الى الالتزام بالمشروع

2 - الكافية لتمويل المشاريع

(3). جيدا فعلت مجموعة من المشاريع والمتطلبات والمواصفات

(4). بعناية وضع خطة شاملة للمشروع والتي تتضمن ما يكفي من الوقت والمرونة لتوقع والتعامل مع صعوبات غير متوقعة في حال ظهورها

5 - مناسب التزام الوقت والاهتمام من جانب اولئك الذين يعملون خارج نطاق انها قد طلبت من ادارة المشروع ، بالاضافة الى الرغبة في الاطلاع عليها حتى النهاية

6 - صريح ، تقارير دقيقة عن حالة المشروع والصعوبات المحتملة عند نشوئها

7 - تقييم نقدي للمخاطر الكامنة في المشروع ، أي الاضرار المحتملة المرتبطه بتلك المخاطر ، وقدرة فريق المشروع لإدارة تلك المخاطر

8 - وضع خطط ملائمة للطوارئ التي يمكن ان تستخدم في المشروع البعيد الى مشاكل

9 - تقييم موضوعي للقدرة واستعداد المنظمه لاقامة المشروع بالطبع

القارئ سوف يدرك ان احدا من العوامل التي لا شأن التكنولوجيا. وبالاضافة الى ذلك ، فان جميع العوامل هي مستقيمه ، ويمكن فهمها بسهولة من جانب اي شخص تتعامل تجاريا backgro und.

المنظمات التي تعترف والعمل المناسب لتشمل تسعة عوامل التنمية في المشروع هي انه اخذ خطوة هامة فى الانتقال الى اكثر اتساقا وهو نجاح المشروع. ومع ذلك ، سيكون عليها أن تفعل أكثر من الاعتراف عوامل 'اهمية. ويجب عليها ايضا ان تفهم مصالح طبيعه العوامل ، التي تشكل معا مجموعة متنوعة من القوى وادارة المشاريع. اذا كان نجاح المشروع هو تحسين ، لدور واهمية كل عامل يجب أن يكون مفهوما. مناقشة كل من هذه العوامل من شأنه ان يوفر معلومات عن كيفية تأثيرها في مشاريع تكنولوجيا المعلومات.

(1). التزام الادارة العليا

عندما يكون واضحا ان معين فانه من مصلحة المشروع ، والدعم ، والالتزام من الادارة العليا للمنظمة ، ولكل من شارك في هذا المشروع سيكون له من التركيز. تقريبا كل ما لديه مشاريع باهظه التكاليف. وبالاضافة الى ذلك ، وهذه المشاريع الحالية الفرص - وبعضها كبير - ان تعزيز النجاح التنظيمي. فعلت مشاريع سيئة يمكن ان تعوق نجاح المنظمه ؛ بعض حتى يمكن وضع المنظمه في خطر. ولذلك ، فمن المحتم ان كبار المديرين المسؤولين عن المناطق المتضرره من مشروع معين وأصبح الاستمرار في المشاركة. اذا ، كما يحدث غالبا ، فإن هذه العملية تماما تترك لانها تحيد سلم ، وهذا المشروع هو في مأزق.

وهناك أمثلة عديدة على ان المشاريع التي استفادت بشكل كبير في المنظمه. وهناك أيضا أمثلة كثيرة على انها المشروع الاخفاقات التي وخطير للمنظمة التجارية. الى جانب مسألة من مجموع انه فشل المشروع ، وهناك مشروعات فى مجال تكنولوجيا المعلومات ليست صحيحة ان الاخفاقات ، ولكن هم اقل نجاحا. تلك المشاريع ابدا ما كان في الاصل وعدت واحيانا ببساطة التخلي عنها.

ومن المشاريع التي هي في بعض الاحيان تصور ، والمموله ، والتي بنيت بدون مناسبة seniorlevel استعراض ومشاركة. هذا لا ينبغي أن ينظر اليها على أنها فشل من جانب الادارة العليا للموافقة على المشروع نظرا لأنها. في تقريبا جميع المنظمات ، والادارة العليا بالموافقه على الزاميه عندما يصل مشروع معين مستوى التمويل. في غالبية فشلت في مشاريع تكنولوجيا المعلومات ، وكان مما لا شك فيه ان هذه الموافقة منحت على نحو رفيع المستوى التنظيمي. لذلك ، فالمساله ليست ان المشاريع المناسبه للمضي قدما دون موافقة ، بل ان الموافقة هي في اغلب الاحيان بصورة تلقاءيه. وغالبا ما توافق عليه الادارة العليا المشاريع التي يحتمل ان تحمل عواقب وخيمة بالنسبة للمؤسسة ، دون فهم واضح للمنظمة او التعرض للخطر. وبطبيعة الحال ، يمكن للمرء ان يجادل بأن الادارة ملزمة سليم ابلاغ الادارة العليا للمشروع امكانات الجانب السلبي. ولكن ، في نشوة من نيل الموافقة على المشروع ، وهذا المشروع قد يكون مخاطر تجاهلها او التغاضي. في الواقع ، بعض المنظمات التابعة لها يتكرر نمط مقترح المشروع وما تلاه من الفشل ، ومع ذلك لا تزال الادارة العليا مبال.

هناك فرق هام بين الموافقة والالتزام باقامه مشروع تكنولوجيا المعلومات. في مشاريع تكنولوجيا المعلومات التي تلاقي صعوبة ، وهناك عادة في بعض النقاط التي يمكن لاعضاء الادارة العليا تشارك ، واهتمامها والتزامها في مكان. ومع ذلك ، غالبا ما يحدث هذا الخطأ في نهاية المشروع.

ومن المشاريع بعد مجموعة مستوى التمويل ، والتي تختلف بحسب المنظمه ، ولا ينبغي ابدا ان ينظر بجدية في الادارة العليا دون فهم واضح للمشروع المتصوره الصعوبات والمخاطر والفوائد. كثيرة جدا ومن كسب الموافقة على المشاريع القائمة على الدعايه وغير واقعي حساب الفوائد المحتملة. وهكذا ، والإدارة العليا ، مع او بدون وجود خلفية عليه ، وينبغي للبحث الوقائع. المشروع ينبغي التخلي عنه ، او على الاقل توقف ، حتى يمكن اسئلتهم اجابات مرضية.

2 - الكافية لتمويل المشاريع

ومن المشاريع التي غالبا ما تتطلب استثمارات مالية فادحه إذا أريد لها أن تكون ناجحه. ومع ذلك ، وافره لتمويل المشاريع ليست في حد ذاتها علاجا شافيا ؛ الحصول على مبالغ كبيرة من المال فإنه لا يضمن نجاح المشروع. على العكس من ذلك ، غير كافية لتمويل المشاريع ستؤدي الى تسليم اقل من وعد ، إن لم يكن صريحا بالفشل.

المنظمات يجب ان نعترف بان الوقت ، والمعدات ، والبرمجيات ، والشعب المكونات التي يتألف منها المشروع وهو انها مكلفه. ولذا فانه ينبغي ان تكرس وقتا كافيا من الاهتمام في هذا المشروع بداية لتحليل التكاليف وتطبيق واقعي لهذه العناصر. ورغم ان المشروع الجيد حساب التحليل قد لا يؤدي الى الارقام الكاملة ، وينبغي ان تتيح العملية معقولة فهم حساب المرتبطه بالمشروع. مرة مجموعة من أرقام واقعيه وتنتج ، كما ينبغي للمنظمة ان نبني قدر معقول من التمويل الطارئ الى التكلفه التقديريه للمشروع.

ولتمويل المشاريع ينبغي ان ينظر اليها باعتبارها عملية مستمرة ومرنة. بينما تقديرا معقولا لحساب المشروع لا بد من الحصول على الموافقة المبدءيه ، وهذا الرقم لا ينبغي اعتبار التكلفه النهائية للمشروع. بعد كل شيء ، التغييرات وسيدمج المشروع حسب الخطة ومن نافلة الامام. مما لا شك فيه أن هذه سوف تنطوي على وظيفة مضافة ، والتي سوف تتحول بدورها الى زيادة تكلفة المشروع. وحيث ان المشروع يمضي قدما ، واثارها ستكون فهما أفضل. كما النطاق الحقيقي من هذا المشروع هو كشف ، مدير المشروع بدقة اكبر يمكن تحديد نفقات المشروع. لذا ، لا بد من اعادة حساب التكاليف في عدة نقاط تفتيش في دورة حياة المشروع ، والارقام الجديدة الى الادارة العليا. ينبغي للادارة العليا ان الرأي المتغير تكاليف المشاريع في ضوء ايجابي ، رغم انهم اكثر من المرجح ان يرتفع الى سقوط. ويرجع ذلك الى مناقشة للعروض المتغيره حساب الادارة العليا فرصة لبحث التقديرات لماذا تغيرت. على سبيل المثال ، فإن رعاة المشروع قد طلب وظيفة اضافية ، الامر الذي زاد من تكلفة. عند هذه النقطه ، والادارة العليا فرصة ليقرر ما اذا كان أو لا يريدون لتمويل هذه المشاريع نفقات اضافية او التخلي عن الوظيفة المضافه. خلاف ذلك ، وكثيرا ما يكون هناك في الواقع الموافقة على زيادة القدرة الوظيفيه (وحساب المشروع) ، دون مشاركة الادارة العليا.

دون حساب المشروع المؤقتة الاستعراضات ، وظائف اضافية في كثير من الاحيان المضافه ، ورفع المشروع حساب ، ولكن مثل هذه الإضافات ليست كشفت حتى انجاز المشروع ، واذا كان في اي وقت مضى. وبالاضافة الى ذلك ، التقديرات المؤقتة توفر فرصة للحد من نطاق المشروع ، اذا لزم الامر ، الى جعل التكلفه الى أكثر المستوى المرغوب. هذا قد تنطوي على تمديد المشروع تركيب التاريخ ، والتخلي عن أجزاء من المشروع ، او الحد من بعض الميزات. وايا كانت نتيجة للاستعراض المشاريع ، وهو يقدم فرصة لجعل هذا المشروع - حساب - التعديلات ذات الصلة في عملي بطريقة.

(3). جيدا فعلت متطلبات ومواصفات

ومما لا ريب فيه أهمية حاسمة بالنسبة لنجاح اي مشروع تكنولوجيا المعلومات ان منظمة تطوير فهم واضح لما سيتم تسليم وما لن يتم تسليم المشروع ضمن نطاقها. وفي الواقع ، فإنه ليس من غير المألوف بالنسبة للاشخاص الذين طلبت المشروع لطرح القضايا من خلال الطريقة انها جزء حوالى مهام ليست لتسليمها.

هذه الحجج الشرر بين مقدمي المشروع واعضاء مجلس الادارة انها ، على حد سواء الذين يسعون الى اسناد اللوم الظاهر الرقابة. فهو يمثل الفقراء التنمية نعمل على جعل افتراضات بشأن ادراج او استبعاد البنود في مشروع تكنولوجيا المعلومات ، وأنها ملزمة لاثارة البلبله والاحباط ، إن لم يكن خطيرا تعطل المشروع.

حتى لو كانت هناك مدروسه بعناية وموثقه متطلبات ومواصفات المشروع ، والاحداث غير المتوقعة ستظهر مع المشروع قدما. احيانا ، والاضافات الطفيفه التي يمكن ادخالها على التطبيقات ، التي تتطلب القليل من الوقت والنفقات. ومع ذلك ، فإن عدم ادراج البنود الرئيسية التي يمكن ان تجعل هذا المشروع غير قابلة للتشغيل. وعندما يحدث هذا ، وهناك اثنان خيارات غير جذاب. المشروع يمكن اعادة صياغه لتشمل ما كان اغفاله ، وهو ما يرجح مكلفه وتستغرق وقتا طويلا ، ويدل على انها ادارة في ضوء السلبيه ، وحتى اذا لم يكن مسؤولا عن الرقابة. الخيار الآخر هو الى التخلي عن المشروع.

ليس فقط يجب المشروع - المواصفات والمتطلبات ذات الصلة ان تكون كاملة ، ويجب أن يعاد النظر من قبل الاشخاص المطلعين مع القضايا التجارية المشروع هو دعم. هذا الاستعراض لا بد من دراسة متانيه وشاملة ، لتفادي الصعوبات اللاحقه لتنمية تكنولوجيا المعلومات.

في كثير من الاحيان ، في حين انه وجد ان الاضافات يجب الرجوع الى الشروط والمواصفات في المراحل اللاحقه من هذا المشروع ، هو محاولة العمل. بالاضافة الى حساب الوقت ومثل هذا الحل ، فانه كثيرا ما لا عمل ، او لا تعمل على ما يرام. و، في حين ان قوى ادارة المشاريع والمتطلبات والمواصفات لا ضمان نجاح المشروع ، ويضيفون الى حد كبير الى احتمال ان المشروع سينجح.

(4). خطة شاملة للمشروع

ولتخطيط المشاريع ليست مضيعه للوقت ، رغم ان الكثيرين يعتقدون انه هو. في الواقع ، ثمة ارتباط قوي جدا بين طول الفترة الزمنية المخصصه لتخطيط المشاريع والمشروع النهائي للنجاح. منحت ، فإنه يمكن معمول زيادة التخطيط ، ولكن نادرا ما منشآت المعرض اهتماما مفرطا على التخطيط.

وهناك ثلاثة المنافع التي يمكن اكتسابها من قوى تخطيط المشاريع. اولا ، ويتيح التخطيط المخططين لهذا واضح ، الموثقه توثيقا جيدا ، مركزة على نحو سليم فهم المشروع. الثانية ، في عملية التخطيط من شأنه ان يثير تساؤلات لا خلاف ذلك يتعين النظر فيها. وكثيرا ما يكون هناك استعجال لبدء المشروع دون فهم كاف للما سيتم القيام به او تشعبات للعمل.

الثالثة تستفيد التخطيط هو أنه يبني الثقة في هذا المشروع وعملياته. وكنتيجه لذلك ، عندما انتهى التخطيط ، ومن الاسهل ان تبدأ بثقه المشروع. جيد في عمله في مقابل سوء تخطيط المشروع ، وبعد ذلك ، الانتقال من مفهوم لانجاز المشروع سيكون أسهل وأسرع. تخطيط المشاريع المناسبه هو دالة للمنظمة قوية وهو المشروع الانضباط. الى ان تنجح ، وهي ادارة يجب ان اوضح ان التخطيط عنصر مهم في ادارة المشاريع ، والمطلوب ان التخطيط يجب أن تكتمل وافقت قبل المشروع قدما.

5 - التزام اصحاب المصلحه

سجل للفقراء هو في المنظمات حيث المسؤولية عن ذلك تقع على عاتق المشاريع وهي ادارة. وفي الواقع ، فإنه المشاريع ، مع استثناءات محدودة ، المتقدمه وتعمل على تلبية احتياجات المنظمه والمصالح التجارية ، بدلا من تلك منه. المنظمه هو سيئ عندما خدمت الناس خارج فانه يمكن ادارة الانفصال فرو م في المشاريع التي لها مصلحة خاصة. في بعض الاحيان ، فانه من مشاريع كبيرة الحجم يتم الانتهاء تكاد تنعدم الداخلية اشراك الزبون. موقفهم قد يكون جيدا ، "تبين لي ان نتائج هذا المشروع عند انجازه." اذا وعندما مشاريع من هذا النوع واخيرا ركبت ، ونادرا ما يجتمع الداخلية احتياجات المستهلكين.

ومن مديري الادارات وينبغي ان ندرك ان لها مصلحة في تطوير عملية تكفل داخلية قوية الزبون مشاركة في مشاريعها. عدم اشراك الزبون تقريبا يضمن في نهاية المطاف مع بعض العملاء استيائهم من جوانب المشروع. اذا كان المديرين لا يستطيعون الحصول على الزبائن لحصة ملكيه المشروع ، وانها حددت لنفسها لتصل في نهاية المطاف الزبون الانتقاد.

ولذلك ، فانه لا ينبغي ان تشرع او تركيب اي مشاريع من دون الدعم الكامل ، والمشاركة ، والاهتمام للداخلية ملائمة الزبائن. وهو يمثل فشل من جانب الادارة العليا اذا لم تتخذ الداخلية العملاء المشروع المسؤولية ، ومع ذلك يشكون المشروع المحتوى والاداء مرة واحدة وهى تنتقل الى مرحلة الانتاج.

لأن المشاريع التجارية تبرر استثمار مبالغ كبيرة منه الوقت ، والجهد ، والمال ، وينبغي لها ان تستدعي وجود للمقارنة الاستثمار على الجزء الداخلي للزبائن الذين طلبت المشروع. ومن مسؤولية الادارة العليا للتأكد من أن كل فرد يتأثر معين وهو المشروع له حصة في ملكيه المشروع.

وسيتطلب ذلك الثبات على انها جزء من فريق الادارة لوقف تطوير تكنولوجيا المعلومات المشروع بسبب الافتقار الى مشاركة العميل الداخلي. ولكن ، وهذا هو النهج الصحيح ؛ والا ، فانه يتعرض لمخاطر مفرطه.

6 - مشروع مركز الابلاغ

انه لا يكفي مجرد توفير تحديثات حالة المشروع العاديه ؛ هذه التحديثات يجب ان تكون دقيقة. ر في القوات المسلحه الكونغوليه ، وهي تقارير حالة المشاريع غالبا ما تكون مفرطه في التفاؤل. وفي حين انه قد يكون من المريح اكثر الادارات الى الاعتقاد بأن المشروع مستمر ويجري احراز تقدم ، ومن الأهم ان ابلغ المركز هو واقعي. ومن المشاريع التي تندرج بشكل روتيني صعوبة. سبب واحد هو في عدم دقة التقرير الحقيقية لوضع المشروع في الوقت المناسب.

فهو قد يقدم التقارير عن المشاريع غير دقيقة عادة في الاعتقاد الخاطئ بأن ما فقدته ستكون كما استعاد المشروع قدما. على كل حال ، لا احد سيكون أكثر حكمة عندما فقدته تتشكل وهذا المشروع هو العودة في الموعد المحدد. ومع ذلك ، فإنه يكاد يكون عالميا صحيح انه بمجرد ان يقع وراء هذا المشروع ، فان الوضع لن يؤدى الا الى يكبر دون مشاركة رفيعة المستوى. والادارة العليا لن يوفر بحاجة الى المساعدة ، طالما أنه يعتقد ان الامور تسير سيرا حسنا.

في وقت مبكر في المشروع قدر الامكان ، وينبغي الابلاغ عن وضع المشروع وتحديد القضايا السلبيه ، وكذلك يوصي كيف يمكن التغلب على الصعوبات. وبطبيعة الحال ، صريحة وواضحه في هذا المشروع يمكن ان تخلق التوتر الابلاغ عن كل من فريق المشروع والعميل المجالات. قدر من التوتر المرغوب فيه ، لأنه سيتسبب الناس الى النظر في القضايا التي المبكر على خلاف ذلك لا يمكن ان تنشأ إلا في وقت لاحق في المشروع. و، في حين ان التعامل مع مشروع تكنولوجيا المعلومات المشاكل والتوترات يمكن ان يكون صعبا ، متجاهلا لها لن يؤدى إلا إلى جعلها أكثر صعوبة.

اعضاء من انها عادة ما تؤجل مشاريع ايصال الأخبار السيءه ، مثل تأخير. وعندما يحدث هذا ، والإدارة العليا ، قد يكون تنبه الى هذه المشكلة عن طريق بعض المجالات الاخرى ، أو مدير المشروع قد تضطر الى قبول على مضض الى المشروع تأخر الوضع. كلا السيناريوهين يكون لها تأثير سلبي على الادارة العليا ، وعلى الجميع المشاركة في المشروع ، وعلى المشروع نفسه.

7 - الحرجه وتقييم المخاطر

المنظمه ينبغي للادارة العليا ان تنشر كاملة وتحليل دقيق للمخاطر المشروع معروضا على نحو خطير ويعتبر موافقة. اذ لا يكفي ان نعترف بأن هذا المشروع بعض المخاطر ، او لديها فكرة غامضة بعض ممكن من المخاطر ذات الصلة بالمشروع. المخاطر ، كما ينطبق على انها مشروع معين ، يجب ان تكون مفهومة جيدا. والأهم من ذلك ، اولئك الذين سيعانون من المشروع - المخاطر المرتبطه يجب ان يكون على علم بها كما في اسرع وقت ممكن.

تحديد مخاطر المشروع الى فئتين : فئة الاكثر استخداما والمخاطر الواضحة ، والمخاطر التي ستتولد على اساس المهام والاحتياجات من مشروع معين.

المعتاده واضح مخاطر المشاريع تشمل :

§ استخدام البرمجيات وهذا هو الجديد ، او على الأقل الى المنظمه الجديدة.

§ المنظمه ان مستوى المهاره والمعرفه. ومن الواضح ، متمرس ، والمدربين تدريبا جيدا وهو فريق من المهنيين سيكون اكثر احتمالا لاتقان تطوير المشروع اقل خبرة من الناس.

§ سجل للادارة انها نجحت في ادارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات. ومن الادارات التي لديها سجل أداء قويا للتنمية تقديم أقل خطرا على المشروع ، بغض النظر عن حجمها وتعقيدها ، مما منظمة لديها سجل فقير التنمية.

§ حجم وتعقيد المشروع المقترح.

§ استعداد المنظمه لتمويل هذا المشروع على الوجه الصحيح.

§ مستوى من الثقة والاحترام ومن بين اعضاء فريق المشروع والداخلية العملاء على الفريق. المخاطر المرتبطه مشروع معين ، وتشمل مهام :

§ المتصوره على أهمية المشروع لاعمال المنظمه. ومن الواضح ، ان هذا المشروع يحمل الثقيلة الآثار المترتبة على الاعمال التجارية وستقدم اعلى مستوى من المخاطر ترقية نظام قائم.

§ قدرة ورغبة من هم خارج الادارة ومن الذين طلبوا المشروع لتصبح والاستمرار في المشاركة طوال عمر المشروع. في مشاريع فيها المساعدة من خارج البائعين هو المطلوب لجعل هذا المشروع الى الانجاز الناجح ، ومستوى الاعتماد على ان البائع يجب ان تكون محسوبه وادارته. استعداد وقدرة على أداء البائعين ، كما هو متوقع يجب النظر فيه بجدية. وبالاضافة الى ذلك ، ضمن ظروف البائع المنظمات التغيير. على سبيل المثال ، الجزء الطريقة من خلال هذا المشروع ، البائع قد تقرر التخلي عن خط المشروع الاجهزه التي يستخدمها. وبدلا من ذلك ، منافس قد تشتري بها البائع ، والبائع تخفيض مستوى دعم المشاريع. واخيرا ، البائع للتو قد تفلس.

§ نوعية المشروع ومتطلبات المواصفات. وكلما ارتفعت نوعية ذلك العمل ، وأكثر احتمالا المشروع سيكون نجاحا.

§ امكانيه فقدان شخص رئيسي على المشروع ، اما منه او من الجانب الداخلي الزبون. اذا كان هذا الشخص يملك وحده المعرفه الحاسمه لنجاح المشروع ، وحالته خسارة يمكن ان يعالج هذا المشروع ضربة قاصمه. كل مشروع تكنولوجيا المعلومات ويعرض مجموعته الخاصة من المخاطر. أ النهج العملي لادارة المشاريع يتطلب النظر بعناية والتصدي لهذه المخاطر الداخلية مع الزبائن والادارة العليا كجزء من عملية الموافقة على المشروع. وإذا كان تحليل المخاطر ويؤدي الى اتخاذ قرار بعدم المضي قدما ، ومن افضل بكثير لجميع المعنيين ان القرار هو قرار عاجلا ، وليس آجلا.

8 - المشروع خطط طوارئ

باعتباره المشروع قدما ، بالاضافة الى الصعوبات التي قد تنشأ. على الرغم من ان المنظمه قد تكون عالية على ثقة من ان هذا المشروع سوف ينجح ، فانه من الحكمة ان تنظر في امكانيه نوع من الفشل. لأن مثل هذا الاحتمال قائما ، وينبغي للمنظمة ان تضع خطة في مكان التغلب على الأوضاع الصعبة اذا كانوا لا ينبغي ان تنشأ. بعض الامثله على انها مشروع التخطيط للطوارئ تشمل :

§ الاعتراف بأن المخطط مستوى المعدات والموارد اللازمة لدعم هذا المشروع قد تثبت انها غير كافية وعندما انتقلت الى مرحلة الانتاج. واحدة من اخفاقات مشتركة للمشروعات فى مجال تكنولوجيا المعلومات ، لا سيما في العميل / الخادم البيئات ، هو تجهيز الاداء المخيب للأمال عندما تطبيقات الانتقال الى بيئة الانتاج. ورغم ان اجهزة خطة قد تبدو كافية ، وانه قد لا يكون هذا هو الحال. ولذلك ، فان خطة المشروع ينبغي ان يكون الحكم من اجل زيادة موارد الاجهزه اذا اقتضت الحاجة ذلك. وبالاضافة الى ذلك ، ينبغي للادارة العليا ان تكون نصح من هذا الاحتمال.

§ تحسبا من "مفاجاه" اضافات على المشروع وظيفة وهي تتحرك الى الامام. في كثير من الاحيان ، جزء الطريق من خلال مشروع ، وهذا المشروع يجب ان تتضمن البنود التي تم إغفالها ، أو التغييرات في الاحتياجات التجارية المرتبطه بالمشروع. ويعني هذا الجدول الزمني التأخير (مع الحديث عن "المرحلة الثانية") ، والمشروع نفقة اضافية. الى جانب مشاريع اخرى قد تتأخر ، ومبادرات رجال الاعمال ويتوقف النجاح في انجاز هذا المشروع قد يتأخر.

المشروع المفاجآت دائما امكانيه ، على الرغم من مجموعة قوية من متطلبات ومواصفات المشروع. ولذلك ينبغي ان يكون جزءا الزاميا من عملية التنمية الى ان تعترف هذه الامكانيه واثارة المساله مع الشعب المناسبه.

عندما يكون المشروع وهو امر ذو اهمية قصوى لorganizatio ن ، فهو يجعل تجارية جيدة للنظر في امكانيه تأخير. وبالاضافة الى ذلك ، ينبغي بذل محاولة لبناء خطة العمل حول هذا الاحتمال.

وضع مشروع خطة طوارئ ينبغي ربط قضايا تخطيط المشاريع وتمويل المشاريع ، كما تناولها في وقت سابق من هذه المادة. ومع ذلك ، في حين المناسبه في مجال التخطيط وستحدد الكثير من القضايا التي قد تنشأ والتي ينبغي ان تكون في صلب المشروع ، ولا يمكن لأي قدر من التخطيط وسوف توقع كل ما من شأنه ان يحدث. اذا كان التمويل هو مرن ، والادارة العليا ، وسوف يحقق بالفعل امكانيه مصاريف اضافية.

ومن الواضح ان الحل الامثل هو وضع خطة لتوليد ، وهي المرة الاولى حولها ، وهذا هو تماما دقيقة فيما يتعلق حساب وظائف. بيد انه يكاد يكون من المستحيل عمليا في المشروع من أي حجم. اعتقادا منها بأن مثل هذه العملية لا يصلح يمثل واحدا من الاسباب الاساسية لهذا المشروع ومن الصعوبه.

9 - الاستعداد لمواصلة المسيره

جميع مشاريع تكنولوجيا المعلومات تواجه بعض مستوى الصعوبه ، والكثير منه ويمكن التخفيف من خلال الادارة السليمه النهج. ومع ذلك ، لا بد من المشاكل المتوقعة. بمجرد ظهورها ، والناس سوف نحاول ايجاد السبل للحد من الألم المرتبطه بالمشروع. عند هذه النقطه ، من المرجح ان الضغط سوف نبني على تعديل المشروع. بعض الاقتراحات لتحقيق ذلك ما يلي :

§ اجراء تخفيض في السمات التي يتعين ادائها. اتباع نهج تدريجي لهذا المشروع يمكن ان يكون عرضة ، وتهدف الى التحول من اجزاء المشروع من الجدول الزمني الحالي لبعض (كثيرا ما يفتقرون الى تعريف (تاريخ المستقبل.

§ النهج ان تقترح ان عيوب او مشاكل في نظام تحددها بعض العمل العملية. هذه العملية تتيح التوصل الى حل المشكلة الراهنة ، ولكن الاراده في كثير من الأحيان أقل من ان تفعل ما هو محدد في الاصل خطة المشروع. والفكره هي ان هذه المشكلة ينبغي ان يكون كاملا وصحيحا اصلاحها ، ولكن ليس هناك وقت للقيام بذلك العمل الآن. فإن العمل هو عادة مصحوبا وعد بالعوده الى مشكلة في بعض تاريخ لاحق ، والحق في ان يكون الامر. وعندما يحدث هذا ، فرصة لتصحيح المشكلة في بعض موعد لاحق سيتم قريبا من الصفر.

§ الاستعداد للحد من اختبار المعايير والضوابط اللازمة لتلبية المشروع في المواعيد المحددة. ومرة أخرى ، هو موقف الانتظار لاختبار تحديد المشاكل المتصله بذلك ان اجتمع هو الجدول الزمني.

§ التخلي عن المشروع.

§ من الواضح ، اذا كان هذا المشروع هو في صعوبة ، البعض انه يجب اتخاذ خطوات لتصحيح هذا الوضع. هذه الخطوات ، وتشعباتها على المشروع بأكمله ، وينبغي ان تكون مدروسه بعناية والنظر. ومن الاهميه بمكان ان كل من يشارك في هذا المشروع ان ندرك انه اذا كانت هناك صعوبات المشروع ، وقد تكون هناك ضغوط لتعديل الخطة الاصليه. هذه الخطة يجب ان تكون مرنة بما فيه الكفايه للسماح التكيف ، إذا لزم الأمر. يجب على المنظمات رد بانفعال لتجنب المشاكل وتكييف نهجا خاطئا لحلها.

المسؤولين عن المشروع النهائي للنجاح داخل الادارة انه ينبغي ضمان الدعم المستمر الذي تقدمه المنظمه العليا لادارة المشروع. واذا كان المشروع درجة كافية من الاهميه لا بد من المبادرة ، فإنه ينبغي أن يكون دعما كافيا اذا امور يجب ان تذهب الخطأ. في الحصول على دعم الادارة العليا ، ومديري المشاريع يجب ان تكون مستعدة لتقديم صورة دقيقة عن الصعوبات المحتملة الكامنة في هذا المشروع. بقدر ما هو عملي ، والإدارة العليا ، يجب ان تعطى تقييما واقعيا للالمحتملة لصعوبة وتكون على استعداد لمواصلة المسيره اذا كانت الامور تذهب الخطأ.

خاتمة

ومن المستحيل تحديد وادارة جميع الصعوبات المحتملة والنتائج المرتبطه بهذه المشاريع الانماءيه. المشروع الاكبر ، وكلما زاد احتمال صعوبة غير متوقعة. وهو كبير في مشاريع التنمية ، وانها يمكن ان تصبح مهمة ضخمة لتنسيق مختلف فرق العمل في المشروع. اذا حاولت المنظمات وايجاد حل جميع الصعوبات المشروع والصعوبات المحتملة ، وهي مشاريع من شأنها ابقاء التحرك الى الأمام ؛ هذا هو يشار اليها احيانا باسم "تحليل الشلل". هذا الفصل لا تسعى الى الكمال. وبدلا من ذلك ، وهي تحاول رفع مستوى الوعي في المنشآت وانها مع العميل الداخلي للمجتمع ، ان افضل استعدادا الجميع الدخول في مشروع معين ، كلما زاد احتمال للنجاح المشروع.

وفي حين ان احدا لا يريد ان يشارك في هذا المشروع هو انها أقل نجاحا ، وتقريبا كل منظمة لقد فشل المشروع. اذا كانت متاحة ، كما ينبغي ان تكون أساليب تنفيذها لتخفيف بعض الصعوبات التي و، وكنتيجه لذلك ، تحسين مستويات الخدمة وانها رضاء العملاء. وبطبيعة الحال ، فان تسعة من العوامل المحددة هنا خلق مزيد من العمل. ومع ذلك ، وهذا عبء العمل الاضافي ليس من الضروري ان تكون عبئا اذا كانت العوامل مفهومة وادركت. عندما منظمة تضم تسعة عوامل طبيعية الى ان المشروع في عمليات التنمية ، والعمل المطلوب لتصبح اقل عبئا. اذا كان مبلغ صغير نسبيا من الجهد والوقت الاضافي الذي يمكن ان تحسن من مشاريع تكنولوجيا المعلومات وزيادة رضاء العملاء الداخلية ، ومن صغيرة الثمن الواجب دفعه.